Por Diego Cidade, fundador da Academia do Universitário

A cultura organizacional é um organismo vivo. Não basta declarar valores no papel, é preciso vivê-los todos os dias. Essa foi uma das grandes mensagens que emergiram do painel que tive a honra de mediar com três líderes de peso no RH brasileiro: Raquel Henriques (Jaguar Land Rover), Fernanda Burin (Helm AG) e Magdalena Lourenço (Ipiranga). Cada uma com sua história, mas todas com um ponto em comum: lideram transformações profundas a partir da cultura.

Raquel, com 36 anos de estrada no setor automotivo, compartilhou a experiência de reconstruir a cultura da JLR no Brasil após a pandemia. Para se manter competitiva, a JLR iniciou a estratégia para reposicionamento da Marca, o que ocasionou em um grande projeto de transformação cultural. A resposta? Uma transformação top-down que começou com a alta liderança. “A cultura não se constrói só com discurso. Ela se constrói com decisões diárias”, afirmou.

Ela conduziu um processo rigoroso de escuta e alinhamento interno, que resultou em cinco compromissos claros com o time, incluindo segurança psicológica, desenvolvimento interno e rituais de alinhamento. O resultado? Um salto de engajamento com 93% no GPTW em 2024 e 90% no e-NPS em 2025, números impressionantes para o setor fabril.

“A cultura não se constrói só com discurso. Ela se constrói com decisões diárias,” diz Raquel Henriques, Diretora de RH da Jaguar Land Rover.

Já Fernanda, com passagens por gigantes como Natura, Santander e Unilever, hoje lidera o RH da Helm AG no Brasil. Para ela, o ponto de virada sempre foi a curiosidade. Aprender rápido, navegar por diferentes áreas e buscar experiências fora da zona de conforto foram combustíveis para sua jornada. “Constância de propósito é o que transforma”, afirma. E essa constância não é sobre rigidez, mas sobre um compromisso ativo com o próprio desenvolvimento.

Sua trajetória inclui projetos de grande complexidade: a internalização de 1.600 promotores na Unilever, a fusão cultural entre Santander e Banco Real, e uma reestruturação completa de cultura na ADP, onde o NPS interno saltou de -42 para +14 em um ano. E o que ela aprendeu? Que sem conhecimento do negócio, o RH não senta à mesa.

Magdalena, por sua vez, trouxe a lente da atração de talentos e da marca empregadora. Com uma base sólida em marketing e recrutamento executivo, ela acredita que liderança e reputação caminham juntas.

“A melhor marca da empresa são as pessoas que ela atrai, desenvolve e retém”, disse. Atualmente na Ipiranga, lidera projetos que incluem até a escuta de candidatos reprovados e ex-funcionários para alinhar a imagem interna e externa da organização.

As três compartilharam também os desafios de serem mulheres em cargos de liderança, muitas vezes em ambientes tradicionalmente masculinos. Raquel, por exemplo, foi a primeira mulher a liderar a instalação de uma fábrica no setor automotivo no Brasil. “O superpoder feminino é sentir e mostrar emoção. Não devemos renunciar a isso em nome de uma armadura que o mundo corporativo impõe.”

Além da técnica, o que diferencia um líder moderno é sua humanidade. Comunicação, escuta ativa, leitura de ambiente e inteligência emocional foram citadas como as novas hard skills. O líder do futuro não será quem domina mais ferramentas, será quem entende melhor de gente.

Esse encontro me lembrou que a transformação cultural não é um projeto de RH. É uma decisão estratégica de negócio. E ela começa por quem lidera. A boa notícia? Essas líderes estão pavimentando o caminho e nos mostrando que é possível fazer diferente.