Quando a Coca-Cola decidiu reestruturar operações e transferir sua função para o exterior, em 2017, a especialista em finanças Jamie Trull preferiu trocar o crachá global pela incerteza de um CNPJ próprio.

Começou com US$ 5.000, investidos em software, tecnologia e capacitação. O que era um projeto para pagar as contas e dar mais presença à família virou uma operação de educação digital com receita projetada acima de US$ 1 milhão e margem de lucro superior a 50%.

A partir dessa trajetória, Trull sintetizou três lições centrais de lucratividade que dialogam diretamente com quem quer dominar finanças corporativas, mesmo em empresas de menor porte. As informações foram retiradas de Entrepreneur.

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1. Vá além da visão geral: conheça a margem de lucro de cada produto

Muitos donos de pequenos negócios dizem “entender as finanças”, mas não sabem quanto ganham, ou perdem, em cada produto ou serviço, olham apenas para o resultado global.

A recomendação de Trull:

• Calcular margem de contribuição por produto ou serviço;
• Revisar custos diretos (insumos, embalagem, comissões, frete, taxas);
• Ajustar os preços para refletir aumento de custos e inflação.

Do ponto de vista de finanças corporativas, é sair da visão intuitiva (“vende muito, então deve ser bom”) para uma visão analítica: sem granularidade de dados, qualquer estratégia de preços é um chute caro.

2. Cortar custos cegamente pode destruir lucro

Trull vê com frequência empresários que reduzem despesas sem olhar o impacto no ROI (retorno sobre investimento) de cada linha do orçamento.

“As pessoas cortam custos porque querem aumentar o lucro, mas acabam cortando justamente o que contribuía significativamente para o resultado final”, ela conta.

A lógica que ela propõe é a mesma que se aplica em grandes corporações:

• Identificar quais custos geram receita ou reduzem perdas.
• Investir mais no que tem alto ROI.
• Cortar primeiro o que tem baixo retorno ou não é estratégico.

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Para quem estuda finanças corporativas, é a prática do que se vê na teoria: alocação eficiente de capital, mesmo em um negócio enxuto, com poucos funcionários.

3. Precifique também o ativo mais caro: o tempo do dono

Para Trull, muitos empreendedores se sabotam ao não contabilizar o próprio trabalho como custo.

Ela vê com frequência donos de negócios fazendo tarefas que poderiam ser terceirizadas por cerca de US$ 15 a hora, acreditando estar “economizando”. Na prática, deixam de usar essas horas em atividades de alto impacto — como fechar novos contratos, revisar estratégia, melhorar produtos ou negociar parcerias.

À medida que a Balance CFO cresceu, Trull montou um time fixo: hoje são cinco pessoas em tempo integral, incluindo um diretor de operações e um gerente de sucesso do cliente, além de prestadores externos.

“O nosso negócio cresceu exponencialmente desde que contratamos as pessoas certas”, resume.

Sob a lente de finanças corporativas, isso é reconhecer que o fundador não é apenas “mão de obra barata”: é ativo estratégico, cuja hora deve ser dedicada a decisões que mexem no topo e na base do DRE — receita e lucro.

Esse treinamento ensina como gerenciar o orçamento de empresas

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