A nova realidade do ambiente corporativo, mais ágil, mais estratégico e com as diversas áreas conectadas, exige decisões rápidas, estruturas enxutas e produtividade máxima. Para os CEOs, a equação do crescimento sustentável está cada vez mais ancorada na capacidade de extrair mais valor de cada processo, cada dado e cada talento. Neste cenário, eis que surge um novo agente: a convergência entre hiperautomação e inteligência artificial, em uma inflexão profunda da forma como as empresas operam, decidem e escalam suas decisões. O que era uma promessa tecnológica enfim se tornou um ativo financeiro, que é mensurável, escalável e decisivo.

O diagnóstico é claro: muitos negócios ainda operam com processos manuais, sistemas desintegrados e fluxos que dependem de interferência humana para tarefas de baixo valor. E isso custa caro, não apenas em dinheiro, mas em termos de agilidade e competitividade. Haja visto o número de executivos que relatam gargalos operacionais, lentidão na tomada de decisão e dificuldade em liberar o time para focar em atividades estratégicas.

A solução não está em contratar mais ou investir em tecnologia pontual, mas em redesenhar a arquitetura operacional com inteligência e automação. Indo muito além da automação de tarefas e decisões baseadas em regras pré-definidas, a hiperautomação chega para fazer a orquestração de soluções tecnológicas como machine learning, análise preditiva, motores de decisão e integração de sistemas para assim automatizar, de ponta a ponta, processos críticos do negócio com fluxos inteligentes. Dessa forma, o ciclo de execução é acelerado, garantindo tanto a redução de custos quanto a padronização com escalabilidade.

Segundo a empresa de pesquisas Gartner, aproximadamente 65% das grandes companhias implementarão estratégias de hiperautomação até 2026, com a expectativa de uma redução média de 30% nos custos operacionais. Neste ano, vale ressaltar, cerca de 20% de todos os processos de negócio globalmente já são ou em breve serão impactados pela hiperautomação.

Paralelamente, a inteligência artificial atua como o cérebro analítico da organização. Ela não apenas executa com precisão, mas interpreta dados em tempo real, antecipa padrões e pode até recomendar decisões estratégicas. No campo financeiro, antecipa riscos e automatiza análises contábeis. No comercial, orienta estratégias de precificação dinâmica. Na TI, prevê incidentes e ativa respostas autônomas. Em todas essas frentes, o impacto é concreto: maior produtividade, redução de custos e decisões mais rápidas e seguras.

Mas é fundamental reconhecer que automatizar tudo não é sinônimo de eficiência. Empresas que obtêm os melhores retornos com hiperautomação não são aquelas que saem digitalizando processos indiscriminadamente, mas sim as que têm clareza sobre o que automatizar primeiro. Priorizar tarefas de forma estratégica é essencial para capturar valor real. Isso exige uma análise estruturada de impacto versus esforço, considerando a criticidade do processo, frequência, variabilidade, maturidade dos dados e retorno financeiro direto.

Ao identificar os “nós de restrição” que mais impactam o desempenho global da organização, a automação deixa de ser uma digitalização genérica e passa a ser um movimento tático de alavancagem de performance. É assim que a tecnologia serve à estratégia — e não o contrário. A boa notícia é que não apenas as grandes corporações estão evoluindo nesse ponto. Pequenas e médias empresas com maior maturidade em IA generativa já projetam retornos até três vezes superiores àquelas com adoção limitada. Isso demonstra que a barreira de entrada deixou de ser o acesso à tecnologia e passou a ser a capacidade de executá-la com clareza estratégica.

No entanto, a implementação bem-sucedida dessas tecnologias depende mais de cultura do que de capital. Requer uma liderança capaz de romper silos, investir em capacitação e conduzir a empresa para um novo modelo mental, aquele em que a colaboração entre pessoas e máquinas não substitui o talento humano, mas o potencializa. A eficiência não vem apenas da automação, mas do redesenho inteligente dos processos que realmente movem o negócio.

A pergunta que se impõe à mesa de qualquer CEO não é mais “se” adotar a hiperautomação, mas “por onde começar” e “qual problema resolver primeiro”. A jornada de transformação deve ser guiada por resultados e começa com a identificação das partes da operação que consomem recursos sem gerar diferenciação. As empresas que liderarem esse movimento construirão não apenas vantagem competitiva, mas uma nova forma de pensar, operar e crescer. Porque eficiência, hoje, é estratégia. E a estratégia, cada vez mais, é digital.