Nos últimos anos, a Disney demitiu seu CEO após apenas 2 anos no cargo, a Microsoft promoveu um líder de IA para seu conselho executivo e a Shell criou um 'C-suite de cenários futuros' para antecipar crises. O que essas empresas sabem que a sua ainda não percebeu? A gestão tradicional está morta: só esqueceram de avisar os gestores. 85% dos líderes globais admitem que suas estruturas de gestão não estão prontas para os desafios da próxima década, segundo um estudo da consultoria McKinsey. Você está liderando uma empresa do século XX ou preparando-a para 2030? Apresento então os três mitos da gestão que precisam morrer hoje:

Mito #1: "Grandes líderes tomam decisões sozinhos."

A realidade nos mostra que as decisões mais inovadoras da última década (Netflix, Tesla, Nubank, para citar alguns exemplos) vieram de sistemas de inteligência coletiva – não de um 'gênio solitário'. Segundo estudo recente da Harvard Business Review, empresas com decisões distribuídas são 40% mais ágeis do que aquelas que dependem de um grande líder.

O caso da Netflix demonstra bem essa tendência. A decisão de migrar do DVD para o streaming (que salvou a empresa) não partiu apenas do CEO, mas de um sistema de inteligência distribuída. Dados de usuários mostravam queda no DVD, equipes de tecnologia alertaram sobre a ascensão da banda larga e um grupo de "hereges" dentro da empresa pressionou pela mudança. Se a Netflix tivesse esperado o CEO Reed Hastings ter certeza antes de abandonar os DVDs, a empresa teria falido como a Blockbuster.

A Netflix é famosa por sua cultura de "liberdade e responsabilidade", na qual não há políticas rígidas de gastos ou aprovações hierárquicas. Seustimes multidisciplinares (engenharia, conteúdo, dados) trabalham como células autônomas. Eles conseguem lançar uma série global em menos de 12 meses (versus mais de doisanos em estúdios tradicionais) porque não precisam passar por  dez níveis de burocracia. Importante notar que a empresa já pivotou três vezes em sua história, de locação de DVDs por correio para streaming, de licenciar conteúdo para produzir seu próprio e de assinaturas para a inclusão de anúncios para captar novos mercados. Em resumo, a Netflix não tem um plano estratégico, tem um sistema nervoso que reage em tempo real a mudanças, e um coletivo que pensa e age com liberdade e coesão.

Mito #2: “Planejamento estratégico de cinco anos é essencial.”

A Tesla revisa sua estratégia a cada seis  meses. A Amazon trabalha com ciclos de três  meses. Nos dias de hoje, seu plano de cinco  anos já nasceu ultrapassado. A crença de que planos estratégicos rígidos e de longo prazo garantem segurança é um dos maiores equívocos da gestão tradicional. Empresas que se apegam a esse modelo ficam cegas a mudanças disruptivas e perdem agilidade. Empresas como a Shell usam simulações de futuros disruptivos como parte integrante do seu planejamento estratégico, criando mapas de cenários dinâmicos.

Nos anos 2000, a Nokia dominava 40% do mercado global de celulares. Seu plano estratégico era "manter a liderança em hardware com designs robustos e baterias duráveis." O seu erro foi ter ignorado a ascensão dos smartphones, pois seu plano de cinco  anos não previa apps, ecossistemas ou experiência do usuário. Quando percebeu, já era tarde: em 2013, vendeu sua divisão de celulares à Microsoft por uma fração do valor. A Nokia não falhou por falta de planejamento, falhou por seguir um plano cego a revoluções.

Enquanto isso, a Amazon atuava como uma livraria online. Seu plano estratégico original não incluía cloud computing, streaming ou inteligência artificial. Em 2006 surgiu a AWS de um projeto interno para lidar com picos de demanda. Hoje, ela vale US$ 100 bi/ano. Em 2014 comprou a Twitch e em 2017 a Whole Foods sem previsão no plano original. Jeff Bezos usava o conceito de "Day 1" – agir como uma startup, nunca se acomodar. Como resultado a Amazon reinventou seu core business três vezes em 20 anos, algo impossível com um plano rígido de cinco anos.

Mito #3: "Conselhos devem ser formados só por veteranos do mercado."

Em 2014, a Adidas perdia mercado para a Nike e Under Armour. Seu conselho era composto por executivos tradicionais do esporte, todos com mais de 55 anos. O resultado? Falta de conexão com novos consumidores (millennials e Gen Z) e inovação lenta (lançamentos atrasados, campanhas ultrapassadas). Em 2017, a Adidas nomeou Deanna Oppenheimer (ex-CEO da JP Morgan) para seu conselho e criou um "Conselho de Líderes Jovens", incluindo uma ativista de sustentabilidade de 28 anos, um empreendedor de tênis de 31 anos e uma influencer digital especializada em esportes. Os resultados logo vieram: aumento de 34% nas  vendas online (2018-2020), coleções sustentáveis viraram carro-chefe e campanhas virais (ex.: colaboração com Kanye West). A Adidas não contratou jovens para 'dar palpites'. Ela os colocou no centro das decisões  e salvou sua relevância.

A lição é clara: experiência demais pode ser o maior risco. Empresas como Adidas e Microsoft já entenderam: conselhos precisam de 'hereges',  vozes que desafiam o status quo.

Quer algumas ideias para implementar nos seus negócios:

- Crie um conselho jovem sombra na sua empresa: cinco pessoas com menos de 35 anos que avaliam suas decisões.

- Abandone um KPI tradicional este mês. Substitua por um indicador de adaptação (por exemplo: velocidade de pivotagem).

- Na próxima reunião estratégica ou do conselho, convide um outsider (um cientista de dados, um artista) e dê a ele poder de veto sobre uma decisão.

Em 1900, os donos de cocheiras juraram que carros eram uma moda passageira. Em 2020, CEOs diziam que home office não funcionava. A pergunta não é se você vai mudar,  é se vai liderar a mudança ou ser vítima dela.