Entre os fundadores de startups e negócios em crescimento acelerado, é comum ouvir histórias sobre acertos, inovações e viradas estratégicas.

Mas, quando se trata dos erros, há um padrão silencioso, e altamente revelador. Em entrevistas com empreendedores que hoje comandam empresas que faturam entre US$ 1 milhão e US$ 20 milhões por ano, e um arrependimento recorrente é ter demorado demais para contratar as pessoas certas.

A dificuldade em delegar, o receio de comprometer o fluxo de caixa com salários e a crença de que era possível “fazer tudo sozinho” se tornaram barreiras que, segundo os próprios fundadores, frearam o crescimento dos negócios.

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A seguir, veja como cinco exemplos altamente lucrativos que enfrentaram esse dilema, e o que é possível aprender com ele. As informações foram retiradas da Entrepreneur.

1. O custo oculto de tentar fazer tudo sozinho

Ao iniciar um negócio, muitos empreendedores optam por manter a estrutura o mais enxuta possível, com receio de sobrecarregar a operação com despesas fixas.

Essa estratégia é compreensível do ponto de vista da gestão de caixa, mas, como mostraram os casos analisados, postergar contratações estratégicas pode custar mais caro no longo prazo, em eficiência, escalabilidade e saúde mental dos fundadores.

Michelle Jimenez-Meggiato, fundadora da incredifulls, empresa de snacks congelados, aponta que a tentativa de economizar evitando contratar foi um erro.

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Ela e o marido investiram US$ 20 mil para lançar a marca e chegaram a fechar acordo com a investidora Lori Greiner no Shark Tank.

A empresa, que nasceu como projeto paralelo, hoje fatura milhões de dólares por ano, e poderia ter escalado mais rápido, segundo os próprios fundadores, se tivessem estruturado a equipe logo no início.

2. Delegar cedo é um divisor de águas para a escalabilidade

Ross Friedman fundou a Slacker Media Group, uma empresa de eventos ao vivo que fatura milhões e já teve mais de 250 mil participantes em suas ativações.

Mesmo tendo montado uma boa equipe ao longo do tempo, Friedman admite que assumir sozinho grande parte das responsabilidades atrasou o crescimento da empresa.

 

A afirmação ressoa diretamente com conceitos de finanças corporativas voltadas à eficiência operacional: ao centralizar decisões e execuções, o fundador limita o potencial da empresa. A descentralização, quando bem feita, permite crescimento exponencial sem perda de controle.

3. Capital humano como alavanca estratégica de crescimento

Charles Eide, CEO da EideCom, que fatura US$ 20 milhões anuais com produção de eventos corporativos, é direto: “Deveria ter contratado pessoas melhores antes.”

Segundo ele, o excesso de autoconfiança no início e o desejo de controlar todos os aspectos do negócio o impediram de aproveitar talentos com mais competência em áreas específicas.

O caso de Eide comprova que a contratação correta não é um custo, é um investimento estratégico com retorno mensurável. Profissionais experientes trazem ganhos de produtividade, evitam retrabalho e abrem caminho para expansão em ritmo mais acelerado.

4. O custo da equipe errada

Victor Guardiola, fundador da Bawi, reforça que não basta contratar, é preciso contratar as pessoas certas o mais cedo possível.

A empresa, que começou com vendas modestas em feiras livres e hoje caminha para ultrapassar sete dígitos em receita anual, enfrentou obstáculos causados por contratações mal ajustadas.

O impacto financeiro de uma contratação equivocada pode ser profundo: retrabalho, desperdício de recursos, desaceleração de entregas, desgaste interno e até risco reputacional.

Guardiola sugere que os fundadores devem sempre pensar na próxima contratação crítica como parte da estratégia de crescimento, não como uma despesa opcional.

5. Contratar cedo para evitar o burnout e acelerar a profissionalização

A Tinker Tin, liderada pelos irmãos Jaime Holm e Matt Hannula, é hoje uma empresa de US$ 20 milhões, sem dívidas, que atende grandes marcas como a Lexus e projetos em Hollywood. No entanto, o crescimento só acelerou de fato quando a fundadora deixou de acumular funções.

“Durante muito tempo operamos com equipe reduzida. Quando meu irmão assumiu como CEO, pude me concentrar no que faço de melhor, e o negócio deslanchou”, contou Holm.

Já Hannula reforça que a relutância em demitir funcionários ineficientes também prejudicou a empresa: “Remover um talento ruim cedo teria nos ajudado a escalar melhor, mais rápido e com mais eficiência.”

A estruturação correta de equipe, com papéis bem definidos e profissionais alinhados aos objetivos estratégicos, é um dos pilares da governança corporativa eficaz, e um fator crítico para a manutenção da rentabilidade em crescimento contínuo.

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