Pedro Lourenço de Oliveira abriu sua primeira mercearia em 1996, na periferia de Santa Luzia, na Grande Belo Horizonte.

Filho de lavradores, com apenas o 8º ano do ensino fundamental, ele havia começado a trabalhar como carregador em supermercados.

Vinte e nove anos depois, está à frente do Supermercados BH, a maior rede do setor em Minas Gerais e a quarta maior do país — à frente, inclusive, do tradicional Grupo Pão de Açúcar.

Em 2024, a rede faturou 21,2 bilhões de reais, com 338 lojas em operação e mais de 39 mil funcionários. Foi a primeira vez que o BH ultrapassou o GPA no ranking nacional, de acordo com o levantamento da Associação Brasileira de Supermercados (Abras).

O estilo de crescimento — baseado em escala, produtos populares e aquisições oportunistas — garantiu à empresa uma presença forte no estado e o respeito do setor.

A movimentação mais recente veio em fevereiro de 2025, quando o Supermercados BH assinou um acordo para comprar as operações do Bretas em Minas Gerais, então controladas pela chilena Cencosud.

O negócio, avaliado em 716 milhões de reais, inclui 54 lojas, oito postos de combustíveis e um centro de distribuição.

Enquanto outras redes testam formatos digitais e omnichannel, o BH segue apostando no modelo tradicional.

Em entrevista recente para o jornal Folha de S.Paulo, "Pedrinho", como é conhecido, falou que não aposta em compras no online e o que gosta, mesmo, é de colocar as pessoas dentro das lojas, principalmente as de tamanho médio, entre 1.000 e 2.000 metros quadrados.

Alguns anos antes, à EXAME, Lourenço falou que a aposta de "comer pelas beiradas" foi a mais certeira. “Meus amigos diziam que não ia dar certo vender na periferia, e minha esposa queria que eu desistisse. Mas eu não ligo para o que os outros pensam”, disse Lourenço à EXAME em 2017.

A lógica de crescer pelas bordas

O BH começou focado em regiões com pouca concorrência: bairros periféricos e pequenas cidades do interior de Minas.

A aposta era simples — produtos acessíveis, marcas populares e operação de custo baixo.

Com o tempo, foi comprando mercados menores e usando a própria estrutura para crescer, sem depender de investidores ou tecnologia de ponta.

Em 2004, Lourenço vendeu 40% da rede para dois sócios e usou o capital para acelerar a expansão.

O modelo seguiu o mesmo: escolher regiões pouco visadas pelas grandes redes e explorar a vantagem de escala para negociar melhores preços com fornecedores. A estratégia permitiu à empresa alcançar resultados robustos com margem controlada.

A compra do Bretas e o impacto local

A aquisição das lojas do Bretas pode ser o maior movimento estratégico da rede desde sua fundação.

Além de incorporar unidades bem localizadas e um novo centro de distribuição, o negócio também tira um concorrente direto do jogo. A operação mineira do Bretas, sozinha, faturou 1,5 bilhão de reais em 12 meses até o terceiro trimestre de 2024.

Com isso, o BH reforça sua posição em praças importantes e se torna ainda mais relevante na negociação com fornecedores.

Também amplia sua malha logística, o que pode gerar ganhos operacionais — em um momento em que o setor vive guerra de preços e margens apertadas.

O modelo sem tecnologia — até agora

Apesar da posição de destaque, o Supermercados BH ainda opera de forma analógica.

A empresa não tem e-commerce próprio, não aposta em delivery e mantém um modelo simples, baseado em loja física e giro rápido.

Essa abordagem funcionou bem até aqui, mas começa a ser pressionada pela digitalização do varejo e pela mudança de hábitos do consumidor. A concorrência com atacarejos, como Assaí e Mart Minas, também se intensifica. Esses modelos, com foco em autosserviço e menor estrutura, atraem o público que antes buscava supermercados de bairro — justamente o nicho onde o BH construiu seu império.

E agora?

Mesmo sem planos públicos de expansão nacional, o BH segue em ritmo de crescimento.

A incorporação das lojas Bretas em Minas é o principal exemplo.

Mas fora do varejo, Pedro Lourenço também passou a mirar outro tipo de vitrine. Em 2024, comprou a SAF do Cruzeiro, seu clube do coração, em uma transação de 600 milhões de reais. No futebol, a aposta é emocional. No varejo, o jogo continua sendo ganho loja por loja.