Em 2013, Izabelly e Etevaldo Miranda precisaram de apenas 40 dias para criar o modelo de uma empresa de cuidadores domiciliares em Natal, no Rio Grande do Norte.

A decisão não veio por impulso. Nasceu de uma observação prática feita dentro dos hospitais, onde Izabelly, então no último ano da faculdade de enfermagem, fazia estágio.

Ela notava que, mesmo após a alta, muitos pacientes dependiam de ajuda em casa. A oferta de cuidadores especializados era escassa. Izabelly levou a ideia para casa. Etevaldo, advogado e empreendedor de longa data, validou o modelo e não esperou: fez pesquisa de mercado, registrou o CNPJ, montou equipe e abriu a primeira unidade da Cuidare. Tudo em pouco mais de um mês.

“Quando eu acredito num projeto, eu toco. Não fico esperando a hora ideal”, afirma Etevaldo. “A gente estruturou tudo em 40 dias e abriu a empresa. Ainda sem pensar em franquia, só com o objetivo de atender bem.”

Hoje, a Cuidare tem 74 unidades em 19 estados e no Distrito Federal, mais de 400 cuidadores só em Natal e um faturamento anual de R$ 120 milhões. A meta para 2025 é chegar a 100 franquias ativas e R$ 170 milhões em receita.

Como a Cuidare virou franquia

Nos três primeiros anos, a Cuidare cresceu de forma orgânica, conquistando a liderança de mercado em Natal.

A cidade tinha seis concorrentes, e o negócio prosperou mesmo com a maioria da população composta por servidores públicos. “Se dava certo em Natal, com renda média mais baixa, imagine no interior de São Paulo”, diz Etevaldo.

A partir dessa constatação, ele decidiu formatar o negócio para franquias. Contratou uma consultoria de São Paulo e, em seis meses, preparou o modelo franqueável. A entrada no franchising, no entanto, esbarrou num obstáculo inesperado: o sotaque e o DDD do fundador.

“Nos primeiros quatro meses eu mesmo atendia os interessados. As duas primeiras perguntas eram: ‘de onde é seu sotaque?’ e ‘por que o número começa com 84?’”, afirma. “Notei que havia um bairrismo. Em quatro meses, vendi só três franquias.”

A virada veio quando ele contratou um escritório especializado de São Paulo. “No primeiro mês, eles venderam as mesmas três unidades que levei quatro meses para fechar. Em seis meses, foram 16 franquias vendidas.”

A estratégia seguiu com foco no Sudeste, onde está hoje mais da metade da rede. No Nordeste, a Cuidare já lidera o setor de cuidadores particulares.

Quais são os desafios do setor

A empresa exige que seus cuidadores tenham, no mínimo, formação técnica em enfermagem — um curso de dois anos. A maioria dos concorrentes aceita apenas o curso de cuidador, que pode durar só 20 horas. Ainda assim, formar uma equipe confiável é um gargalo.

“Você encontra gente com diploma o tempo todo, mas dos dez que a gente treina, dois ou três ficam. O desafio é encontrar quem tenha responsabilidade, pontualidade, educação e empatia. O cuidado humanizado exige muito mais do que técnica”, afirma Etevaldo.

A informalidade no setor é outro problema. Segundo ele, há empresas oferecendo planos 24 horas por menos da metade do valor praticado pela Cuidare.

“Em Natal, nosso plano de quatro cuidadores custa R$ 9 mil. Tem empresa vendendo a R$ 3,5 mil. Isso não cobre nem metade dos nossos custos. O cliente precisa entender que está pagando por segurança e estrutura.”

Para manter os bons profissionais, a empresa aposta em remuneração acima do mercado e reconhecimento. “Pagamos 40% mais do que os concorrentes em Natal. E temos cuidador que está com a gente desde o primeiro dia, há 12 anos”, diz.

Franqueados, interior de SP e plano de internacionalização

O modelo da Cuidare foi desenhado para ter poucos clientes, mas de alta rentabilidade. O foco está nas classes A e B. Em São Paulo, um plano domiciliar chega a R$ 12 mil mensais. Com 40 a 50 clientes, uma unidade já se sustenta com margem confortável.

O perfil do franqueado varia. Há médicos, enfermeiros e também casais empreendedores. “Temos muitos franqueados que são marido e mulher, como a gente. Um complementa o trabalho do outro”, diz Etevaldo.

A Cuidare já está em 20 estados e prioriza a expansão em cidades do interior paulista com mais de 40 mil habitantes. “A estrutura dessas cidades é boa, os custos são mais baixos, e a demanda é crescente”, afirma.

A empresa também começou a estruturar a entrada em outros países, como parte da estratégia de longo prazo. “A população idosa no Brasil vai dobrar em 20 anos. E essa realidade se repete em vários países. Quem já tem operação estruturada vai sair na frente”, diz.