Integração de abatedouros da BRF à Minerva vai levar 9 meses
A contagem começa a partir de outubro, para quando está prevista a transferência de posse da BRF pela Minerva, segundo executivos da empresa
:format(webp))
Produtos da BRF: a Minerva anunciou o acordo em novembro de 2013 (Alexandre Battibugli/EXAME)
Da Redação
Publicado em 10 de setembro de 2014 às 17h40.
São Paulo - O processo de integração das unidades de abate de bovinos da BRF adquiridas pela Minerva deverá demorar cerca de nove meses a partir de outubro, para quando está prevista a transferência de posse, disseram nesta quarta-feira executivos da Minerva.
A venda de ativos foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) no fim de agosto. O negócio prevê que duas unidades de bovinos da BRF em Mato Grosso passarão para a Minerva em troca da transferência de 15,2 por cento das ações da empresa para a BRF.
"Em nove meses a gente espera trazer as margens dessas operações para as margens do resto do Minerva. Obviamente as margens no início vão ser piores", disse o diretor financeiro da Minerva, Edison Ticle.
Em uma conversa com jornalistas em São Paulo, Ticle e o presidente da companhia, Fernando Queiroz, não revelaram valores da economia esperada com a sinergia entre as unidades, uma vez que os dados operacionais das unidades da BRF estão sendo conhecidos apenas agora.
"A utilização de capacidade da companhia deve cair. A gente assume plantas que não estão utilizando capacidade no mesmo nível que no Minerva, mas em 2 a 3 trimestres a gente traz as novas plantas para o mesmo nível do resto do Minerva", disse Ticle.
Atualmente, a utilização da capacidade instalada está entre 70 e 75 por cento, disse Queiroz, avaliando que é um dos melhores índices do setor no Brasil.
A Minerva anunciou o acordo com a BRF, maior exportadora de carne de frango do mundo, em novembro de 2013, envolvendo abatedouros em Várzea Grande e Mirassol D'Oeste.
DESTINO DA MDF O Cade aprovou o negócio com uma condicionante, ressaltando que a BRF, empresa que surgiu da incorporação da Sadia pela Perdigão, não poderia avançar por meio de aquisições em mercados de produtos processados, segundo determinação anterior do Cade para a formação da empresa.
O órgão antitruste apontou que, com a aquisição de participação minoritária na Minerva, a BRF acabou também se tornando minoritária da Minerva Dawn Farms (MDF), empresa de processados controlada pela Minerva.
Os executivos da Minerva disseram nesta quarta que avaliam diversas opções para atender à exigência do Cade, incluindo a venda da MDF. Outra opção seria realizar um rearranjo societário no qual a BRF deixaria de ter participação na MDF.
"Temos também 4 ou 5 opções intermediárias", disse Ticle. "Estamos estudando todas as opções e vamos perseguir a que traga mais valor à companhia. Não temos preferência por nenhuma das possibilidades." Segundo ele, o prazo acertado com o Cade para uma solução ao caso da MDF é confidencial. No entanto, o executivo classificou o cronograma como "dilatado".
"Não temos nenhuma urgência", disse Ticle.
Segundo a Minerva, o faturamento da MDF é de cerca de 200 milhões de reais por ano.
-
1. Fiel escudeiro
![]( "Fiel escudeiro")
1/30 (ANA PAULA PAIVA)
São Paulo – A BRF deve anunciar, nos próximos dias, sua mudança mais radical sob o comando de Abilio Diniz, ex-controlador do Grupo Pão de Açúcar e presidente do conselho de administração da fabricante de alimentos. Trata-se da indicação de um novo presidente executivo. Um dos mais cotados é Claudio Galeazzi, seu ex-braço-direito no Pão de Açúcar. Conhecido pela austeridade com que corta custos, Galeazzi expôs suas ideias na série Guru em 60 Segundos, de EXAME.com. Confira os vídeos. -
2. Como cobrar o funcionário
2/30
Para Claudio Galeazzi, a cobrança de resultados é praticamente “uma arte”, porque demanda equilíbrio para não se transformar em outra coisa. “A cobrança tem de ser direta e objetiva”, diz Cláudio Galeazzi. -
3. O que é preciso para administrar bem
3/30
“Empreender bem é transformar as ideias em ações”, diz Galeazzi, dando forma ao seu planejamento. -
4. Como identificar uma empresa doente
4/30
“Empresa é como o corpo humano. Ela se alimenta, ganha e perde energia e fica doente”, diz Galeazzi. O problema, segundo ele, é que muitas empresas estão doentes e nem sabem disse. E, às vezes, a doença é terminal. -
5. Resultado negativo sempre é ruim?
5/30
“Você pode ter casos em que o resultado é negativo, mas você se programou para isso em troca de outro objetivo”, diz Galeazzi. Um exemplo são as empresas que estão investindo em ganhar participação de mercado. -
6. Quando a cultura da empresa merece um tapa
6/30
“Não existe uma cultura empresarial que resista a três tapas bem dados”, diz Galeazzi. Não mexer na cultura da empresa é um dos mitos, se a companhia estiver doente. É preciso mexer sim, afirma o executivo. -
7. Por trás do funcionário, há uma pessoa
7/30
Segundo Galeazzi, a meritocracia é um grande motivador, principalmente para os mais jovens, mas as empresas, muitas vezes, esquecem do lado humano do funcionário. Se houver apenas um motivador, o financeiro, a pessoa acaba se desinteressando. -
8. Vida equilibrada faz a gente render mais
8/30
“Quando uma empresa impõe que o executivo só se dedique ao trabalho está fazendo um mal para ela mesma”, diz Galeazzi. O executivo que tem uma vida equilibrada é mais objetivo, ponderado, e acaba rendendo mais. -
9. Meritocracia é melhor para os jovens
9/30
O bônus financeiro é mais atraente para os jovens, para quem está em início de carreira. Mas, à medida que o tempo passa, é preciso encontrar um equilíbrio na vida pessoal. O tempo pessoal perdido jamais volta, diz Galeazzi. -
10. Quando é hora de demitir alguém
10/30
Não se deve perpetuar, na empresa, alguém que não está entregando resultados. “Muitas vezes, o próprio funcionário já sabe que ele deve ser demitido”, diz Galeazzi. E é possível que isso seja o melhor para ele. “Muitas vezes, ele será mais feliz fora”, afirma. -
11. Como demitir alguém
11/30
É preciso “ter carinho” na hora de demitir pessoas, segundo Claudio Galeazzi. “Eu tenho pavor de diretores e chefes que, para demitir alguém, pisam no funcionário. Na verdade, isso é uma grande falta desse gestor, como ser humano.” -
12. E se alguém não entrega resultado
12/30
Você deve orientar sempre, mas não é possível tolerar por muito tempo quem não entrega aquilo que se comprometeu a fazer, diz Galeazzi. -
13. Centralizar é um erro para o executivo
13/30
“Um gestor que centraliza, porque ele acredita que só ele sabe fazer, fatalmente vai falhar e a empresa vai sofrer”, diz Galeazzi. “Eu não acredito em gestor que não delega”. -
14. Toda empresa precisa de metas
14/30
É possível crescer sem metas, porque uma empresa dá a sorte de pegar um bom momento de mercado, mas só as metas tornam o crescimento perpétuo. Os objetivos são alcançados por meio de pequenas metas, diz Galeazzi. -
15. Até quando aturar um enrolador?
15/30
O enrolador se desgasta diante dos próprios colegas, que estão se esforçando para fazer seu trabalho de modo sério. “É uma maçã podre no meio das boas”, diz Claudio Galeazzi. -
16. O lado professor do homem de negócios
16/30
Todo executivo precisa desenvolver profissionais abaixo dele e, para isso, é preciso orientar, ensinar e passar sua experiência. “Por isso, é preciso ser um pouco professor também”, diz Claudio Galeazzi. -
17. Não é preciso ter paixão para o sucesso
17/30
Uma coisa é gostar daquilo que você faz, mas não é preciso ser totalmente apaixonado para ter sucesso, diz Galeazzi. -
18. O que Galeazzi aprendeu com Abilio
18/30
Até uma cultura vencedora, como a que Abilio Diniz desenvolveu no Pão de Açúcar, tem condições de se modernizar. Esta foi a lição que Galeazzi confirmou, ao passar uma temporada na maior varejista do país. -
19. Quando é a hora de pendurar as chuteiras?
19/30
“Você tem que ter a humildade de saber quando você não agrega mais valor para a empresa”, diz Galeazzi. Enquanto você tiver algo a acrescentar, não é hora de sair de cena. -
20. Como o empreendedor novato pode ter sucesso
20/30
Precisa de muita pesquisa para saber onde vai aportar os recursos. Mas o grande problema é garantir o fluxo de caixa da empresa. Segundo Galeazzi, sem estar atento para isso, o empreendedor fica pelo caminho. -
21. As oportunidades de negócio existem
21/30
“Abrir um negócio é fácil; difícil é você tocar, administrar”, diz Galeazzi. A boa notícia, segundo o executivo, é que, atualmente, o Brasil oferece muitas boas oportunidades. -
22. Você está desmotivando sua equipe?
22/30
O problema de uma equipe desmotivada não está, necessariamente, nas pessoas. Ela pode estar no executivo. “O gestor deve se olhar no espelho e fazer uma análise honesta”, diz Galeazzi. “Uma pessoa desmotivada pode ser problema dela, mas uma equipe toda, certamente é problema do gestor.” -
23. Como gerir um negócio de longe
23/30
O dono não precisa estar presente no dia-a-dia da empresa, desde que ele saiba delegar as tarefas e também cobrar objetivamente os resultados, diz Galeazzi. -
24. O que nunca falta na boa gestão?
24/30
A governança corporativa é algo que nunca pode faltar, porque é ela que coloca limites aos diferentes níveis hierárquicos. Sem ela, há riscos estruturais. -
25. Os maiores pecados de um homem de negócios
25/30
“Existem executivos que mal conhecem a empresa em que trabalham e isso é um pecado mortal”, diz Galeazzi, que cita outros erros imperdoáveis dos executivos. -
26. Onde os donos das empresas erram
26/30
É bem comum que o dono da empresa se preocupe mais com a parte industrial, do que com a “numerologia”, isto é, com os relatórios que indicam para onde o negócio está indo. -
27. O que atrapalha o lucro da empresa
27/30
Tudo pode ajudar ou atrapalhar os números da empresa, mas Galeazzi recomenda especial atenção com as margens e com o controle de despesas. Se elas crescem mais rápido que o faturamento, você tem um grande problema. -
28. Quando é preciso pisar no freio
28/30
“Muitas vezes, é preciso sacrificar um pouco o futuro, para consolidar o presente. Isso é que lhe garantirá um futuro”, diz Claudio Galeazzi. Ter futuro não significa investir ininterruptamente. -
29. Sustentabilidade é apenas moda para alguns
29/30
“Hoje é bonito dizer que a empresa tem uma postura sustentável”, diz Galeazzi. “Muitas empresas praticam por obrigação, mas não estão envolvidas com isso”. É claro que há exemplos legítimos de empresas comprometidas com a sustentabilidade. -
30. Veja agora
![]( "Veja agora")
30/30 (Divulgação)
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))
:format(webp))