Depois de algumas décadas apostando no camarão para crescer, a Vivenda do Camarão já está preparada para ir além do fruto do mar, o carro-chefe da marca — todos os dias, 4 toneladas de frutos do mar são processados e vendidos pela empresa.

Para ampliar a margem, ela tem usado a cozinha para fazer outros pratos exclusivamente em delivery, da massa ao strogonoff.

Tudo faz parte de uma estratégia para driblar aperto de custos num mercado como o de alimentação fora do lar, em que manter o apetite do consumidor virou um exercício de sobrevivência.

O consumidor está mais exigente, a concorrência apertou e os custos operacionais continuam pressionando as margens de redes de food service em todo o país.

A Vivenda do Camarão, também entendeu que depender apenas das lojas em shopping já não era suficiente. Com 144 unidades e mais de 300 milhões de reais em faturamento anual, a empresa decidiu diversificar — tanto no cardápio quanto nos canais de venda. E faz isso no mesmo momento em que passou o comando da operação para a segunda geração.

Fundada por Fernando Perri em 1984, a empresa é agora comandada pelos filhos, Rodrigo e Diego Perri, que assumiram como CEOs, numa gestão compartilhada.

“Nosso foco agora é a retomada da rentabilidade da empresa a níveis pré-pandemia”, afirma Rodrigo. “Os custos subiram demais, mas não conseguimos repassar isso ao consumidor.”

A estratégia da nova gestão passa por três frentes: ampliar o varejo, crescer no food service e testar novos formatos de delivery com marcas paralelas. A meta é que as novas frentes passem a representar 15% do faturamento até o fim de 2025.

Qual é a história da Vivenda do Camarão

A Vivenda nasceu como um restaurante tradicional no bairro de Moema, zona sul de São Paulo.

O plano do fundador era direto: servir camarão de qualidade a preço justo. “Na época, camarão era um produto de luxo. O bom era exportado, e o ruim, caro, ficava no mercado interno”, afirma Rodrigo.

O diferencial da marca foi usar o mesmo camarão de exportação nos pratos servidos ao consumidor brasileiro. A proposta pegou. Em pouco tempo, a rede cresceu para os Jardins, depois para shoppings. Foi ali que a Vivenda criou um modelo compacto de operação, voltado para praça de alimentação.

“A gente começou vendendo petisco para quem estava esperando mesa. Depois, vimos que dava para montar uma operação rápida com pratos completos”, diz.

A decisão de apostar nesse formato mais enxuto acelerou a expansão. Hoje, a rede tem 144 unidades no Brasil, com presença em quase todos os estados. E um dado curioso: a maior parte das lojas — 120 — são próprias.

“A gente entrou tarde no franchising, já com estrutura montada. Por isso, nas regiões em que conseguimos operar diretamente, seguimos com loja própria”, afirma.

Mesmo com a escala, a operação continua centralizada. A fábrica da Vivenda em Cotia, no interior de São Paulo, processa o camarão e prepara os pratos, que já saem embalados e porcionados para as lojas. Isso garante padronização em toda a rede. “O prato que o cliente come em São Paulo é o mesmo de Porto Velho ou Porto Alegre”, diz Rodrigo. “A gente faz tudo internamente para manter padrão e agilidade.”

A cozinha centralizada também ajuda no controle de custos e na velocidade de atendimento.

“O funcionário só precisa aquecer o prato e montar com arroz ou batata. Isso dá velocidade na praça e reduz desperdício.”

Como foi o movimento da Vivenda na pandemia

Foi durante a pandemia que a Vivenda percebeu que precisava sair do shopping center.

“As lojas ficaram 100% fechadas. A gente percebeu que não podia depender de um único canal”, afirma Rodrigo.

A saída foi criar novos braços: o Grupo Vivenda passou a operar com frentes de varejo, food service, e-commerce e logística.

No varejo, a entrada foi com pratos congelados, como bobó, moqueca e empanados, vendidos hoje em mais de 40 bandeiras de supermercados.

“Os supermercados ficaram abertos, e a gente não participava desse canal. Decidimos corrigir isso rápido.”

A aposta deu resultado. Mesmo ainda representando uma fatia pequena da receita — cerca de 8% — o canal cresce em ritmo acelerado.

“Nossa meta é que o faturamento vindo de varejo e food service chegue a 15% do total até o fim de 2025”, afirma Rodrigo. “É praticamente dobrar o que temos hoje nesses canais.”

No food service, o modelo é vender cerca de 500 toneladas por mês de camarão e pratos prontos para hotéis, restaurantes e bares. O grupo também passou a usar sua estrutura logística para atender terceiros, embora essa frente ainda represente um volume pequeno.

“Com a estrutura que já temos, conseguimos entregar insumos diariamente. Isso nos dá agilidade e abre espaço para novas fontes de receita”, diz.

As estratégias para recuperar margem

A principal dor da empresa hoje está na rentabilidade. Depois da pandemia, a receita até voltou a crescer, mas os custos fixos explodiram. “Tivemos mais de 60% de aumento no IGP-M, que reajusta os aluguéis. Ao mesmo tempo, matéria-prima e embalagem subiram, e o consumidor não absorve esse repasse”, diz Rodrigo.

Para contornar o problema, a Vivenda fez uma revisão completa do cardápio. “Lançamos produtos com margens mais interessantes e retiramos pratos com custo alto, mesmo os que tinham bom volume de venda”, afirma o CEO. O foco agora é vender melhor, e não só vender mais.

Outra frente de trabalho foi o delivery. A Vivenda criou marcas paralelas — de massas, strogonoff e parmegiana — que usam a mesma estrutura de cozinha.

“O arroz já está lá, o molho também. Só criamos novos produtos com esses mesmos ingredientes”, diz Rodrigo.

O modelo, conhecido como dark kitchen, ajuda a diluir custo e aproveitar melhor a estrutura. “É uma forma de vender mais sem abrir novas lojas”.

Nova geração no comando, com planos de crescimento e cautela

A sucessão da Vivenda foi planejada. Fernando Perri, fundador da marca, foi se afastando da operação nos últimos três anos. Hoje, participa apenas do conselho, que se reúne uma vez por mês. Quem toca o dia a dia são os filhos Rodrigo e Diego.

“Começamos lá atrás, trabalhando no caixa e na cozinha. Depois passamos por todas as áreas da empresa, como estagiários mesmo”, lembra Rodrigo. “Meu pai sempre foi muito presente, mas nos últimos anos já vinha diminuindo o ritmo.”

A nova geração assumiu com um plano claro: profissionalizar a gestão e ampliar os canais de venda. A estrutura agora tem diretorias definidas em finanças, logística, comercial e inovação.

“A gente montou uma estrutura de grupo, com áreas separadas para restaurante, varejo, food service e logística.”

Mesmo com foco em margem, a expansão física continua. Em 2025, a empresa vai inaugurar cinco novas unidades, sendo quatro próprias e uma franquia. “Se a oportunidade fizer sentido e trouxer rentabilidade, seguimos abrindo novas lojas”, diz.

Mas o crescimento agora é mais seletivo. “Antes era volume. Agora é qualidade e resultado. Queremos crescer com pé no chão.”