Las Vegas, Estados Unidos — A entrada no mundo das franquias pode parecer uma rota mais previsível para quem quer empreender. Mas para Phillip Scotton, franqueado de 22 unidades da Ben & Jerry’s e duas da Starbucks nos Estados Unidos, a jornada foi tudo, menos fácil.

Hoje, ele administra ao lado de dois sócios uma rede de 24 lojas que têm faturamento médio anual de 650 mil dólares por unidade — o que representa uma receita estimada de 15 milhões de dólares por ano — e tem um conselho direto para quem quer seguir um caminho semelhante:

“Busque pessoas que já fazem o que você quer fazer. Vá a eventos, pergunte, aprenda. O bom das franquias é que o modelo já foi testado. Se alguém já passou pelo que você vai passar, essa pessoa pode te ajudar. Isso torna tudo mais fácil”, afirma.

O conselho vem de quem sabe bem o que é começar de baixo. Phillip Scotton entrou no negócio em 2012, como estagiário. Um dos sócios já operava uma loja da Ben & Jerry’s desde 2008. O objetivo dele era entender por que alguém abriria uma sorveteria — ele é alérgico a leite e não consome o produto. O que descobriu, no entanto, foi um modelo de negócio com potencial para gerar impacto muito além do produto final.

“Percebi que era mais do que sorvete. Era sobre comunidade, retribuição. Quis unir isso com minha paixão por justiça social, equidade racial e acesso à educação”, diz.

Phillip Scotton conversou com a EXAME durante a programação exclusiva da CommUnit, grupo que reúne franqueados e multifranqueados brasileiros, no Multi Unit Franchising Conference 2025, realizada nesta semana em Las Vegas.

De estagiário a sócio

O que começou como uma imersão curiosa se transformou em uma virada profissional. Nos meses seguintes ao estágio, Phillip Scotton passou a se envolver mais diretamente nas operações da loja, assumindo tarefas de gestão, atendimento e desenvolvimento da equipe.

Em 2013, ingressou oficialmente na empresa em regime de meio período, contribuindo para a estruturação dos processos e crescimento da operação. Essa atuação mais próxima abriu espaço para que, em 2018, ele se tornasse sócio do grupo franqueado Primo Partners, ao lado de Antonio McBroom e Eric Taylor.

Apesar da restrição alimentar, Phillip Scotton viu na Ben & Jerry’s uma plataforma ideal para unir propósito e empreendedorismo. “Queria usar o empreendedorismo como um caminho para gerar mudanças reais na comunidade. Não era só vender sorvete, era construir algo com propósito”, diz.

Com 615 lojas em cerca de 40 países, a Ben & Jerry’s é uma das marcas líderes no segmento de sorvetes premium, com 36% de participação no mercado dos Estados Unidos. Fundada em 1978 e adquirida pela Unilever em 2000, a marca é conhecida pelo forte apelo social, combinando produtos de alto valor agregado com posicionamento em causas como justiça racial e mudanças climáticas.

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Em 2018, ele abriu sua primeira loja do zero na Geórgia, com o apoio dos sócios. A escolha por começar em uma loja própria foi estratégica, mas também desafiadora. Até então os sócios só operavam unidades na Carolina do Norte.

Um ponto importante da estratégia do empreendedor foi optar, sempre que possível, por adquirir lojas de repasse. “Prefiro adquirir lojas existentes, com histórico de vendas. Isso me dá mais segurança. Você sabe como o negócio performa e não entra no escuro como seria ao abrir uma unidade nova do zero”, explica.

O repasse de lojas tem algumas vantagens: com dados reais em mãos, é mais fácil prever retorno, entender o perfil da cliente local e evitar surpresas. “Abrimos poucas lojas do zero. A maioria foi adquirida e, em alguns casos, reestruturada para melhorar os resultados”, afirma.

Mesmo com uma marca reconhecida e operação sólida, crescer não foi fácil. O motivo foi a falta de crédito, obstáculo comum entre pequenos e médios franqueados nos Estados Unidos (e no Brasil).

“Demoramos cinco anos entre a primeira e a segunda loja porque não tínhamos acesso a financiamento. Era difícil conseguir um empréstimo bancário sem ser dono do imóvel”, diz Phillip Scotton.

Com mais unidades operando, o acesso ao crédito melhorou e desde 2022 o grupo conta com unidades da Starbucks no portfólio.

Engajamento dos funcionários

Durante o verão, a rede de Phillip Scotton chega a ter 450 funcionários. Na baixa temporada, esse número gira em torno de 250. Gerenciar esse volume de pessoas exige mais do que bons manuais operacionais. A estratégia do grupo está centrada em dois pilares: desenvolvimento e participação nos resultados.

Nos últimos três anos, o grupo implementou um sistema de bônus por desempenho. A ideia é que todos se sintam parte do sucesso do negócio. “Até quem serve o sorvete entende que pode ganhar 200 dólares a mais no mês se a loja bater a meta. Isso muda completamente a mentalidade da equipe”, diz Phillip Scotton.

Além disso, os relatórios financeiros são compartilhados com todos os funcionários mensalmente. “Criamos uma cultura de transparência. Todos sabem como estamos indo e o que precisa melhorar. Isso gera senso de responsabilidade coletiva.”

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Os planos para 2025

Apesar da operação robusta e do faturamento milionário, o plano para 2025 não inclui novas aberturas. O foco agora é consolidar as unidades existentes, ajustar processos e fortalecer a cultura interna. A expansão deve ser retomada em 2026, com a abertura de novas lojas em estados ainda não explorados.

“Talvez surja alguma oportunidade este ano, mas nada concreto. Nosso foco é garantir que cada loja opere no seu melhor nível. Crescer só faz sentido se for sustentável”, diz.

Para Phillip Scotton, crescer no setor de franquias exige mais do que capital. É preciso ter clareza de propósito, saber aprender com os outros e construir uma base sólida antes de expandir. “Não tem mágica. Você precisa mostrar resultado, cuidar das pessoas e ter paciência para fazer direito. Quando isso acontece, o crescimento é consequência”, diz.

(A repórter viajou a convite da CommUnit)