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Beatriz Quesada

A economia global passa por um momento de inflexão. Após anos de <a href="https://exame.com/noticias-sobre/juros">juros</a> perto das mínimas, <a href="https://exame.com/noticias-sobre/banco-central">bancos centrais</a> de todo o mundo elevaram suas taxas para controlar o avanço da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/inflacao">inflação</a>, que disparou com os efeitos econômicos da pandemia de Covid-19. A mudança de patamar foi acelerada, e agora aparece como denominador comum das crises bancárias que tiram o sono dos investidores nos <a href="https://exame.com/noticias-sobre/estados-unidos/">Estados Unidos</a> e na <a href="https://exame.com/noticias-sobre/europa/">Europa</a> – e que trazem desafios, também, para o <a href="https://exame.com/brasil/">Brasil</a>.
O alerta soou primeiro nos Estados Unidos, com a crise de liquidez no <a href="https://exame.com/invest/mercados/silicon-valley-bank-o-que-e-o-svb-e-por-que-o-banco-esta-em-crise/">Silicon Valley Bank (SVB)</a>, um banco de médio porte especializado no financiamento de startups. A falência do banco foi decretada no dia 10 de março e deu início a um período de turbulência, com os investidores temendo uma reedição da <a href="https://exame.com/economia/ha-10-anos-crise-financeira-de-2008-arrasava-a-economia-mundial/">crise financeira de 2008</a>. As autoridades se apressaram a prestar socorro e dizer que a crise não era sistêmica – ou seja, que não se espalharia para outros bancos. 
Mas o ambiente de incerteza cobrou seu preço do outro lado do Atlântico. Alguns dias depois da quebra do SVB, o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/credit-suisse/">Credit Suisse</a>, segundo maior banco da Suíça, apresentou um problema de liquidez que poderia ser mais uma etapa contornável de uma crise que vinha se arrastando desde 2021. Porém, o ambiente inquieto nos mercados após a falência do Silicon Valley Bank foi implacável. Considerado muito grande para quebrar, o Credit foi comprado às pressas no domingo, 19, pelo concorrente <a href="https://exame.com/noticias-sobre/ubs/">UBS</a>, em um movimento orquestrado pelas autoridades do país para conter uma crise de confiança no sistema bancário. 
E, mesmo com as medidas já tomadas, ainda não está claro se o momento mais crítico para os bancos globais está perto do fim.

A maior turbulência financeira desde 2008

Os ciclos de aperto monetários já resultaram em colapsos financeiros dramáticos no passado, relembra Larry Fink, CEO da BlackRock, maior gestora de ativos do mundo, com US$ 8,6 trilhões sob gestão. 
O SVB pode ser o exemplo mais recente dessa dinâmica. Para conter o maior nível da inflação em quarenta anos nos EUA, o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/fed">Federal Reserve</a> (Fed, o banco central americano) iniciou uma cruzada para esfriar a alta de preços. O resultado? Os juros nos EUA atingiram o maior patamar desde 2007. A elevação foi rápida, com as taxas saltando de um intervalo entre 0% e 0,25% para 4,5% e 4,75% em apenas um ano.
<iframe src="https://flo.uri.sh/visualisation/13158833/embed" style="width: 100%; height: 600px;" frameborder="0"></iframe>
<blockquote>“Desde a crise financeira de 2008, os mercados foram definidos por políticas fiscais e monetárias extraordinariamente agressivas. Como resultado dessas políticas, vimos a inflação subir acentuadamente, para níveis não vistos desde a década de 1980. Este é um preço que já estamos pagando por anos de dinheiro fácil - e foi o primeiro dominó a cair”, avaliou Fink em sua tradicional carta anual aos investidores.</blockquote>
Porém, a disparada de juros, por si só, não é suficiente para causar o colapso de um banco ou mesmo do sistema. A mudança brusca deixa à mostra problemas que estavam (e poderiam permanecer) enterrados em situações mais favoráveis. É o caso do SVB, que assumiu dois grandes riscos: não diversificou sua base de clientes e, na hora de alocar o dinheiro dos depósitos, concentrou o capital em títulos mais arriscados.  
Antes de quebrar, o Silicon Valley Bank era o 16º maior banco americano, com mais de US$ 200 bilhões em ativos, US$ 175 bilhões em depósitos e 40 anos de história em financiamento de startups, em especial de tecnologia. A semente que culminou na falência do SVB ganhou força entre 2020 e 2022, quando as startups passaram por um boom de financiamento em meio a taxas de juros baixíssimas, no patamar entre 0% e 0,25%. 
Com mais dinheiro entrando nas empresas, mais capital foi depositado no SVB. E com o dinheiro dos depósitos, o banco do vale do Silício comprou títulos do governo e títulos privados de hipotecas. Entra aí uma falha de alocação: o SVB concentrou 78% das compras em títulos de longo prazo, cujo preço é inversamente proporcional à taxa de juros.
Os juros dispararam e o valor da carteira despencou, junto com o preço dos títulos. Inicialmente, era possível fingir que as perdas não estavam lá, já que as normas de contabilidade americanas não exigem que elas sejam contabilizadas – ao menos não até o vencimento ou venda dos títulos. A estratégia de concentração de risco talvez conseguisse passar sem represálias se as startups não estivessem sacando seus depósitos de olhos na elevação de taxas do Fed – tanto porque precisavam de dinheiro como para aplicar em operações mais rentáveis com os juros mais altos.
Quando o dinheiro começou a sair dos cofres do SVB, o banco foi obrigado a vender parte dos títulos de longo prazo e a reconhecer US$ 1,8 bilhão em perdas na carteira. Para cobrir o buraco, propôs uma captação de US$ 2,2 bilhões em uma oferta de ações, que foi mal recebida no mercado. O estopim do pânico foi atribuído ao fundo de Peter Thiel, um dos investidores mais respeitados do Vale do Silício, que aconselhou as startups a sacar recursos do SVB. A notícia se espalhou como pólvora na restrita comunidade de venture capital, e culminou na maior corrida bancária da história dos Estados Unidos e na falência do Silicon Valley Bank. 
No último domingo, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/first-citizens-bank-fecha-acordo-para-compra-do-silicon-valley-bank/">banco First Citizens acertou a compra dos ativos do SVB</a>, último passo de uma resposta regulatória que foi considerada rápida, ajudando a evitar riscos de contágio. Mas os mercados continuam no limite. O enredo ganha uma camada a mais de preocupação de olho no futuro, já que não há indicação de que os juros vão ser cortados ainda neste ano.
 Depois da turbulência, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/">Fed diminuiu o ritmo de alta de juros, mas a inflação continua forte, e deve levar a, pelo menos, mais uma elevação das taxas americanas</a>.

O papel dos juros altos na crise

Os mesmos motivos que levaram à falência do SVB também podem explicar porque analistas acreditam que a crise não deve se espalhar de forma generalizada. O primeiro ponto é que o SVB era um banco com uma base muito concentrada, sem grande exposição a outras instituições. Ou seja, a quebra do Silicon Valley Bank não arrastou, automaticamente, outros bancos para o mesmo buraco.
<blockquote>“O Lehman Brothers [símbolo da crise financeira de 2008] era altamente alavancado (30,7x em novembro de 2007) e completamente interconectado com o sistema financeiro por meio de uma vasta rede de derivativos. Já o SVB é muito menos alavancado (13,2x em dezembro de 2022), não tem grande exposição a derivativos e é menos interconectado”, destacam, em relatório, os analistas do BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME). </blockquote>
O segundo ponto é a regulação. Por ser um banco médio, o Silicon Valley Bank estava exposto a regras mais brandas que os bancões americanos, e tomou decisões muito arriscadas de alocação. 
Nos EUA, os bancos considerados “sistematicamente importantes”, com mais de US$ 250 bilhões em ativos, são obrigados a passar por um teste de estresse anual para indicar se conseguem absorver perdas e cumprir obrigações de resgate em caso de mudanças no cenário macro. Ou seja, esses bancos são obrigados a manter um padrão mais alto de capital e de liquidez.
As medidas de proteção foram adotadas para proteger o sistema bancário, como herança da crise financeira de 2008. Antes, a regra se aplicava também para bancos médios do tamanho do SVB, mas foi flexibilizada em 2018 na gestão Trump.
Sendo assim, os mais expostos à crise atual são, justamente, os bancos médios ou regionais que, como o SVB, também estão sob uma regulação mais branda e tem uma base concentrada de clientes. Dois dias depois da quebra do Silicon Valley Bank, houve a falência de mais um banco médio americano, o Signature Bank. Outro banco regional dos EUA, o First Republic Bank, vem se equilibrando na corda bamba com a ajuda das autoridades e dos grandes bancos.
Isso não significa, no entanto, que os bancões dos Estados Unidos devem escapar ilesos da crise. 
<blockquote>“O banco é o canal mais poderoso de transmissão entre política monetária e economia real. E, nesse sentido, do lado dos bancos menores, o comportamento deve ficar mais cauteloso quanto às  ofertas de crédito. E até mesmo entre os bancos maiores é difícil não ter alguma contaminação de conduta”, disse Benjamin Mandel, estrategista-chefe da Itaú Asset, em entrevista à <a href="https://exame.com/invest/">EXAME Invest</a>.</blockquote>

A crise está se espalhando?

Se o caso do SVB não oferecia um risco de contaminação generalizada, o que explica a derrocada do Credit Suisse do outro lado do Atlântico? A verdade é que os dois movimentos não têm a mesma origem. 
Desde 2021, o banco suíço vem enfrentando uma série de problemas de governança que levaram a uma escalada de saques. Entre os escândalos, estão as perdas bilionárias com o <a href="https://exame.com/negocios/credit-suisse-tem-prejuizo-de-us-47-bilhoes-com-archegos-capital/">Archegos Capital Management</a> e o Greensill. No primeiro caso, a quebra do family office gerou um prejuízo de US$ 5,5 bilhões para o Credit. No segundo, perdas de US$ 10 bilhões.
Para coroar a trajetória errática, o Credit anunciou no último dia 14 que encontrou “fraqueza material” em seus balanços – o banco teve perdas pelo quinto trimestre seguido, com um resultado de 1,39 bilhão de francos suíços (US$ 1,5 bilhão) no quarto trimestre.
Logo após o anúncio, seu principal acionista, o banco nacional da Arábia Saudita, disse que não seria capaz de oferecer uma ajuda financeira adicional para o Credit. O golpe veio menos de uma semana depois da falência do Silicon Valley Bank nos EUA.
Com o fantasma do SVB no retrovisor, a crise de liquidez rapidamente minou a confiança no banco e os clientes correram para sacar o dinheiro. Nenhum banco sobrevive a uma corrida bancária forte, mas, como o Credit era muito grande para quebrar, a solução costurada com as autoridades suíças foi a venda da companhia para seu concorrente, o banco UBS.
Vale relembrar que a <a href="https://exame.com/invest/mercados/por-que-credit-suisse-lehman-brothers/">aquisição do Credit pelo UBS vinha sendo especulada desde o ano passado</a>. A escalada dos juros globais e a falência do SVB apenas acelerou o movimento. Ainda assim, o fim do Credit Suisse aumentou as desconfianças com o setor bancário na Europa, tanto que agora o alemão Deutsche Bank vem sendo pressionado.

Credit Suisse e a crise de confiança

As turbulências bancárias nos Estados Unidos e na Europa não têm a mesma origem, mas foram trazidas à tona em um momento de fragilidade dos mercados, com a taxa de juros em trajetória de alta. Sendo assim, seria possível que a crise atingisse, de alguma forma, os bancos brasileiros?
Primeiramente, vale dizer que não havia exposição relevante dos bancos brasileiros ao SVB, nem mesmo daqueles que nasceram como fintechs, caso de Nubank e Banco Inter. Então, não havia risco de contaminação direta.
Outro ponto que protege os bancos locais é a trajetória da taxa de juros por aqui. O Brasil foi um dos primeiros países a começar o ciclo de alta dos juros, ainda em 2021. Então, boa parte do risco da disparada já está precificado no balanço das instituições, <a href="https://exame.com/invest/mercados/os-riscos-crise-bancaria-nos-eua-e-europa-para-a-america-latina-segundo-a-fitch/">segundo avaliação da agência de classificação de risco Fitch</a>. O País também tem um histórico de juros altos que deixa os bancos locais preparados para esse tipo de adversidade.
Além disso, o mercado nacional é muito concentrado em cinco grandes nomes – Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, Santander e Caixa –, com pouco espaço para companhias médias e pequenas, que são as protagonistas da crise nos EUA. O setor também é muito mais regulado que o dos pares internacionais, o que conta positivamente em momentos de crise.
<blockquote>“Não há perdas diretas ligadas ao Silicon Valley Bank para os bancos brasileiros. A confiança é sólida e a base de financiamento é diversificada. Os principais índices de liquidez e capital são muito confortáveis”, afirmam, em relatório, os analistas do Itaú BBA.</blockquote>
Ainda assim, a alta de juros também é uma preocupação no Brasil. Em pouco menos de um ano e meio, a Selic saltou da mínima de 2% ao ano para o atual patamar de 13,75% ao ano – nível que não era visto por aqui desde 2016. 
E para o futuro, ainda não há sinais claros de queda nas taxas: o <a href="https://exame.com/invest/mercados/decisao-do-copom-era-esperada-mas-tom-duro-surpreende-diz-rio-bravo/">Banco Central foi mais duro do que o esperado no último comunicado</a>, e a expectativa atual é que a Selic, a taxa básica de juros, volte a cair somente no segundo semestre.
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<div style="width: 100%!; margin-top: 4px!important; text-align: right!important;"><a href="https://public.flourish.studio/visualisation/13161613/?utm_source=embed&utm_campaign=visualisation/13161613" target="_top" class="flourish-credit"><img decoding="async" src="https://public.flourish.studio/resources/made_with_flourish.svg" border="0" alt="Made with Flourish" /> </a></div>

Bancos brasileiros correm risco?

O mercado financeiro brasileiro não deve passar imune à escalada dos juros, e o principal afetado deve ser o crédito privado – o segmento de empréstimos concedidos às empresas. O movimento é semelhante ao aumento da inadimplência entre as pessoas físicas: pressionadas, as empresas têm maior dificuldade de honrar suas dívidas e seu perfil de crédito – que indica se ela é ou não uma boa pagadora – piora. No limite, a companhia pode dar um calote na dívida.
Na última sexta-feira, a agência de classificação de risco S&P Global deu o alerta de que as companhias latinoamericanas estão enfrentando uma crise de crédito mais apertada que na crise de 2008. No Brasil, a agência vê <a href="https://exame.com/invest/mercados/sp-ve-risco-de-onda-de-calotes-na-america-latina-com-juros-altos/">“leves sinais” de estresse, mas reforça preocupação com o que pode ser o início de uma crise de crédito no País</a>.
O estopim veio com o caso de fraude na Americanas, em janeiro. Após encontrar “inconsistências contábeis” em seu balanço, a varejista entrou em disputa com seus credores, pediu recuperação judicial e acabou abrindo um precedente de desconfiança na concessão de crédito para empresas. Isso porque, apesar de ter sido um caso fora da curva, o calote adiciona insegurança em um ambiente que já seria desafiador por conta da alta de juros.
Os bancos, que estão entre os principais envolvidos na crise, avaliam que o caso da Americanas foi pontual, mas não deixam de reconhecer os desafios no mercado de crédito – especialmente para as companhias mais endividadas. 
“Juros nesses patamares atuais pressionam o nível de despesa financeira das companhias, ainda que elas tenham um nível de alavancagem mais baixo. Acaba gerando uma pressão muito grande na despesa financeira”, avaliou Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú, ao discutir os resultados da empresa no quarto trimestre. <a href="https://exame.com/invest/mercados/lucro-do-itau-itub4-4o-tri-apos-previsao-para-americanas/">A Americanas reduziu o lucro do Itaú em R$ 719 milhões no período</a>.
Maluhy reforçou que as empresas brasileiras estão mais saudáveis, com nível de alavancagem bem menor que o turbulento período entre 2015 e 2016. É possível, no entanto, que as particularidades de cada empresa sejam mais preocupantes que a fotografia geral.
Entre os casos que pipocaram após a fraude da Americanas, estão a Oi, que se prepara para mais uma recuperação judicial. Além dela, Light, Marisa e CVC estão em contato com consultores e assessores financeiros em uma tentativa de reestruturação de dívida. 
<blockquote>“Temos sinais de uma situação de crédito complexa emergindo no Brasil. Embora no agregado a situação financeira das companhias esteja boa, existe um grupo não desprezível de empresas que têm um alto nível de alavancagem. Quando você põe isso na conta, tem muita empresa brasileira que trabalha pra pagar os juros da dívida. E isso tem impacto no PIB”, defendeu Luiz Parreiras, gestor de fundos multimercado e de previdência da Verde Asset, uma das gestoras mais reconhecidas do País, em <a href="https://www.youtube.com/watch?v=w2BkjtmtrKw">entrevista ao Clube Invest</a>.</blockquote>
Em sua última decisão de política monetária, o Banco Central reconheceu a desaceleração na concessão doméstica de crédito como um dos fatores que pode influenciar uma queda na taxa de juros. Mas ainda não há indicativo de que as pressões serão suficientes para mudar a trajetória dos juros no Brasil.

Crise de crédito?

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Luiza Vilela

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Não é novidade que as séries da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/hbo/" target="_blank" rel="noopener">HBO</a>, em geral, tenham um nível elevado de qualidade. Claro, nem sempre o estúdio acerta, mas é curioso o fato de que boa parte de seus seriados sejam reconhecidos e agraciados pelas principais premiações do entretenimento.<a href="https://exame.com/noticias-sobre/succession/" target="_blank" rel="noopener"> Succession</a>, de Jesse Armstrong, é o perfeito exemplo: levou estatuetas de prêmios como Emmy, Bafta, Globo de Ouro, Critics' Choice Television Awards e vários outros, contando a história quase nada atrativa de uma família disfuncional de bilionários.
Rumo à quarta e última temporada, além de receber o prêmio como Melhor Série de Drama no <a href="https://exame.com/noticias-sobre/emmy/" target="_blank" rel="noopener">Emmy Awards</a> em 2019, 2020 e 2022, Succession também registrou seu recorde de audiência no último episódio da terceira temporada. Foram, ao todo, 1,7 milhões de espectadores, somando todas as plataformas — transmissão na TV linear e streaming — só nos Estados Unidos.
<iframe loading="lazy" title="Succession - 4ª Temporada | Trailer Legendado | HBO Max" width="500" height="281" src="https://www.youtube.com/embed/uLxqq_HjY2U?feature=oembed" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" referrerpolicy="strict-origin-when-cross-origin" allowfullscreen></iframe>
Mas todo esse sucesso é um tanto quanto curioso no sentido da fama e excelência que alcançou. À primeira vista, a história não cativa: o enredo é focado na Waystar Royco, uma <a href="https://exame.com/casual/sucession-101-o-guia-para-quem-nao-entende-nada-da-serie/" target="_blank" rel="noopener">empresa de mídia gigantesca controlada por Logan Roy</a> (Brian Cox), de 80 anos, e seus quatro filhos: Connor (Alan Ruck), Kendall (Jeremy Strong), Siobhan (Sarah Snook) e Romulus "Roman" (Kieran Culkin). Bilionários e à espreita de um novo sucessor, eles se apresentam em uma relação disfuncional e arisca desde o primeiro episódio.
O problema é que toda essa apresentação não é tão bem explicada ao espectador. A sinopse diz muito pouco sobre a trama e, logo nos primeiros minutos, o público entra no universo da família Roy de supetão: a série não apresenta cada um dos personagens, suas funções, trabalhos ou mesmo qual é o caminho que a série levará. E mesmo assim, é impossível não se perguntar o que acontece com o futuro da empresa e da família assim que o primeiro episódio acaba.
Depois do choque inicial, cada capítulo de Succession consegue ser mais envolvente que o anterior. Mais do que jogar o público no <a href="https://exame.com/casual/as-tretas-por-tras-da-ultima-temporada-de-succession/" target="_blank" rel="noopener">conturbado relacionamento entre os Roy</a> e no jogo de negócios e aquisições, a série também reflete, em uma gloriosa fotografia, todo o glamour da vida dos verdadeiros bilionários - e seus problemas e vivências se misturam ao enredo.
Tudo isso se soma ao fato de que, apesar de atribuída à categoria das séries de drama, na verdade não tem muito bem um gênero definido: há, sim, drama em toda a história, assim como comédia.
<div class="quote">"Existe quem a defina como tragicômica, mas a verdade é que Succession inventou seu próprio espaço dentro do entretenimento."</div>

De gênero indefinido ao verdadeiro sucesso: qual o segredo de Succession?

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São muitos os fatores que diferenciam Succession de outras séries sobre negócios, ambientes corporativos e bilionários. O humor ácido do enquadramento, a fotografia luxuosa, os conflitos familiares, românticos e até mesmo a trilha sonora são exemplos disso. Mas o que de fato surpreende no roteiro de Armstrong é a construção dos personagens: um a um, é possível lê-los e, à sua maneira, todos têm seu grau de importância dentro de uma série que prefere não estabelecer seus protagonistas.
Evidentemente, a figura central está em Logan Roy, mas seu protagonismo é tão disputado pelos filhos quanto a sucessão da empresa. Em entrevista exclusiva à EXAME, Brian Cox, que interpreta o magnata, disse acredita que fama de Succession está justamente na composição dos personagens secundários. "Eu gosto da construção dos personagens, é intrigante. Escolher um favorito é um trabalho duro, como escolher um filho favorito, se é que me entende [risos]. Mas os 'secundários' são muito interessantes, constroem a série", disse o ator. "Minha favorita de toda a série é a Jerry, ela é muito interessante porque é trabalhadora, e é a pessoa que tenta manter tudo funcionando. E nem está dentro do núcleo familiar", completou.
Já dentro da família Roy, Brian considera Shiv como uma das favoritas. "Para ser sincero, eu nem sei como definir o meu 'filho favorito'. Mas Siobhan foi inicialmente a que eu mais gostei, porque ela vai desapontando a audiência ao longo do seriado, tem uma moral questionável. Mas eu tenho uma imensa empatia por ela, porque é uma personagem maravilhosamente complexa", acrescenta o artista.
Esse trabalho intenso e bastante focado nos personagens, na visão de Brian, também faz com que a série tenha ganhado <a href="https://exame.com/pop/emmy-2022-confira-os-vencedores-de-cada-categoria/" target="_blank" rel="noopener">tantos prêmios ao longo dos cinco anos</a>. Para a quarta temporada, no entanto, ele acredita que independente de indicações ou estatuetas, o final de Succession impressionará pela qualidade.
"Acredito que Succession não é tão grandioso assim porque ganhou indicações e estatuetas. Quero dizer, não é isso que me interessa. É bom receber uma recompensa, claro, mas eu prefiro entregar um ótimo trabalho do que receber prêmio, para ser honesto com você. Isso é mais importante para mim", disse o ator.
<div class="quote">"E nessa temporada, tivemos um roteiro e um desempenho formidável"</div>

Protagonismo multifacetado

Para a montagem de Logan Roy em específico, Brian Cox teve que se adaptar à ideia de viver um personagem duro, grosso e, ao mesmo tempo, pai de quatro filhos. A graça do magnata é a dúvida que ele próprio planta na cabeça do público: aos 80 anos, o CEO da Waystar Roy é realmente um Às dos negócios ou está velho demais para perceber seus deslizes?
A mente de Logan é difícil de compreender — e ele próprio também é um personagem difícil de engolir. A construção do protagonista, diz Brian, veio muito do fato de destrinchar uma sátira dos grandes bilionários do mundo atual. "Todo o show é uma sátira, e uma sátira sobre títulos. E todos os problemas que vimos, você sabe, com a família Trump com o murdoches Conrad Black... Todo mundo pensa que é sobre o assassinato. Portanto, não é realmente sobre o assassinato. É sobre uma família", destacou. "A grande diferença entre, por exemplo, Logan e todos esses outros caras é que o Logan se construiu sozinh, ele surgiu do nada, é um cara misterioso que também é o cara mais interessante do planeta. E fazê-lo é complexo", concluiu o artista.
Na última temporada, Brian disse que o paradeiro de Logan surpreenderá o público. "Não posso te contar absolutamente nada. Mas fizemos um ótimo trabalho com os últimos episódios, e isso vai ficar visível".
Succession estreia no dia 26 de março, às 22h, por meio dos canais da HBO e o streaming HBO Max. A quarta temporada terá 10 episódios, lançados semanalmente até o dia 29 de maio. A entrevista completa de Brian Cox pode ser conferida na próxima edição da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/revista-exame/" target="_blank" rel="noopener">Revista EXAME</a>, em abril.

Um reinado e seu magnata: a dinâmica por trás de Logan Roy

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Marcos Bonfim

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Um dos maiores operadores logísticos do mundo, a DHL se prepara para um momento de transição. O CEO Frank Appel está de saída da companhia após 15 ocupando a principal cadeira da companhia adquirida pelo grupo Deutsche Post no começo deste século.
No cargo desde 2008, ele conclui a sua jornada com um recorde: a empresa encerrou o ano de 2022 com uma receita de 94,4 bilhões de euros, crescimento de 15,5% em relação ao resultado obtido em 2021 – também um recorde.
O Brasil responde por aproximadamente 1 bilhão de euros, o melhor desempenho desde o início da companhia por aqui.
A unidade local trabalha em três frentes:  supply chain, com armazenagem e distribuição nacional de carga; global forwarding, operador de carga nacional e internacionalmente; e express, remessas expressas nacionais e internacionais. Juntas, as unidades de negócio empregam mais de 19 mil pessoas.
Mestre em química e PHD em neurobiologia, o Appel entrou para o mundo da logística por aqueles acasos da vida. Sem perspectivas de trabalhar nas áreas de formação, aceitou um convite da McKinsey para ser consultor de companhias da indústria química e tempos depois começou a cobrir a cadeia de logística, tendo o então Deustche Post como cliente.
Quando planejava migrar para os Estados Unidos com a família, recebeu o convite do então presidente da companhia e seu antecessor no cargo de CEO para se juntar à equipe como head de estratégia no início dos anos 2000.
“As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, de CEO. E eu digo, faça três coisas. Primeiro, faça o que é fácil para você porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25%, e depois tenha sorte”, afirma.
Ele falou com a Exame em meio a uma viagem de despedida pela América Latina, em meados de fevereiro. O posto de CEO será ocupado por Tobias Meyer, atual CEO da Post & Parcel Alemanha e membro do Conselho de Administração desde março de 2019.

O novo momento na história da DHL  

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<h3>Logo que você assumiu, o mundo enfrentou a crise financeira de 2008. Mais recentemente, tivemos a pandemia e uma crise econômica global. Elas têm dinâmicas diferentes e te alcançaram em momentos distintos de vida. O que você aprendeu com essas situações?</h3>
A atual crise econômica é muito semelhante à crise do mercado financeiro porque esses foram os primeiros sistemas de crise realmente global simultaneamente. Na crise do mercado financeiro, os negócios se comportaram do mesmo jeito. Todos cancelaram seus investimentos, todos reduziram sua demanda, os volumes caíram significativamente no comércio global e a demanda do consumidor também.  Os governos entraram para ajudar não apenas os bancos, mas também muitos cidadãos em muitos países. E isso estabilizou a economia na demanda do consumidor e levou a uma recuperação relativamente rápida. Naquela época, as pessoas falavam sobre a recuperação em L, V ou de W. Vimos uma retomada muito nítida. E a razão foi porque a demandas do consumidor permaneceram relativamente estáveis.
A demanda B2B caiu como uma pedra, e depois que nossos clientes viram que os consumidores ainda estavam comprando, reiniciaram suas ações e tivemos uma recuperação muito rápida. Isso é muito semelhante agora, todos responderam à inflação e ao alto custo da energia. Os investimentos foram adiados e a demanda reduzida. A demanda do consumidor, devido à ajuda de muitos governos, se manteve relativamente estável. A crise energética não é tão ruim e a Europa não está passando por uma crise energética. Mas ainda não vimos a rápida recuperação da demanda B2B, apesar de eu estar bastante otimista de que veremos isso mais tarde no segundo semestre, se não no segundo trimestre.
A crise da Covid foi muito diferente porque a covid foi um lockdown do mundo da noite para o dia. E isso tem um impulso muito diferente. Vimos uma queda significativa na demanda do consumo no início porque os consumidores disseram, não sei o que vai acontecer. Não posso comprar, não posso mais ir às lojas e posso perder o meu emprego. Quando as pessoas perceberam que o mundo nem a vida tinham acabado, começaram a comprar online porque não podiam sair e, portanto, vimos uma tremenda aceleração do comércio eletrônico.
Nunca vimos na pandemia uma queda maciça de negócios globais da maneira que vimos agora. O aprendizado de todas essas três coisas é:  o mais importante é ter uma organização que esteja respondendo de forma ágil.
Eu tive colegas CEOs durante a crise da Covid-19 que me disseram: "Frank, minha organização está paralisada". Eu disse: “o que você quer dizer?” e me responderam: “eles não sabem o que fazer”. Enquanto isso, nós nos posicionamos como uma organização que estava pronta para ajudar os nossos clientes a voltar aos trilhos. E o que ouvi dos nossos colegas foi o quanto que os nossos funcionários da linha de frente fizeram um trabalho fantástico diariamente para manter o mundo em movimento. Isso nos deu uma energia tremenda.
Portanto, nossa resposta é a cultura certa impulsiona a agilidade e o nível de energia. A Nossa organização é extremamente responsiva e é isso que eu digo o tempo todo: não podemos mudar o que acontece lá fora. O que eu posso fazer sobre a economia mundial? Eu só posso influenciar ou podemos influenciar o que fazemos dentro e nossa organização respondeu muito bem. Por exemplo, vimos nos últimos três anos um melhor desenvolvimento de nossos negócios no Brasil do que nunca devido ao fato de que nosso pessoal respondeu bem às respectivas crises.
Qual foi a resposta principal de vocês?
Na Covid, a principal resposta foi que dizer que tínhamos que proteger bem o nosso time e mantivemos o alinhamento sobre dois objetivos: continuar prestando o melhor serviço com qualidade aos nossos clientes e receber pelos serviços prestados. E é isso que a organização fez forma surpreendente porque as prioridades eram claras.
Se as prioridades estão claras, a sua organização saberá o que fazer. Na época, liguei para os country managers dos escritórios e o que percebi é que todos eles fizeram as coisas certas. Eu nunca tive que dizer a alguém para dizer o que precisava fazer. Eles sabiam o que era certo fazer e o fizeram.
E isso é, você sabe, exatamente o que você precisa enquanto líder. Você tem que ter uma organização que aja por conta própria e não espere até que a matriz diga se tem que fazer A, B ou C. Nós coordenamos isso, mas os country managers  sabiam exatamente o que era importante.
<h3>Em termos de negócios, o que mudou desde o início da pandemia?</h3>
Muitas pessoas dizem que muitas coisas mudaram. Nada mudou. E eu disse isso já em 2020. Em 2020, muitas pessoas disseram isso e li muitas manchetes: o mundo nunca mais será o mesmo lugar. Se você olhar, estamos todos sentados aqui, estamos viajando e os aeroportos estão cheios. As pessoas saem de férias, vão ao restaurante. Tudo seria igual se não tivéssemos a guerra da Ucrânia com as consequências disso para o mundo.
E por que isto? Porque somos humanos e não mudamos rapidamente como as pessoas podem pensar. O segundo elemento, todos disseram em 2020, a globalização acabou. A globalização não acabou. A globalização está um pouco modificada e vemos isso, mas a globalização está intacta. Na verdade, é uma grande oportunidade para o Brasil porque muitos clientes estão procurando uma segunda fonte depois da China.
Muitos clientes com quem converso dizem: "Frank, precisamos de ajuda. Queremos diversificar". E o Brasil está bem localizado para a América do Norte e para a América do Sul, pode se tornar um [polo] fabricante se fizer as políticas certas de alguma forma. Isso é o país que tem que decidir, mas há uma oportunidade para muitos países em desenvolvimento obterem uma parcela maior da economia global.
Eles [cliente] não vão voltar para os Estados Unidos nem vão para a Europa porque é muito caro. Eles irão para outros países em desenvolvimento e vemos esse movimento da China para a Índia, da China para o Sudeste Asiático. Alguns começando a mudar a para a África, e a América Latina é um local com grande potencial para isso também.
Isso acontecerá nos próximos cinco ou 10 anos. Veremos uma migração de produtos fabricados fora da China e os países que tiverem as melhores políticas para investimentos estrangeiros vencerão o jogo. E o que você tem que fazer como país? Precisa de boa educação. Quanto melhor for a educação, mais você atrairá.
Em segundo lugar, boa infraestrutura. Em terceiro, abertura de fronteiras. E em quarto, previsibilidade.  É isso que as grandes empresas estão procurando. E os países que estão fazendo isso melhor terão uma fatia maior do bolo.
Aqui, vocês têm uma mudança no governo. Não sou político e não estou interessado nesse campo e não estou julgando se é melhor ou pior. Só estou dizendo que se o governo que está agora seguir isso e fizer algo em educação, infraestrutura, fronteiras abertas e previsibilidade, o Brasil obterá uma fatia maior do bolo.
Se eu olhar para o meu próprio país, a Alemanha é um país rico, apesar de termos perdido a guerra porque temos um ótimo sistema educacional e uma ótima infraestrutura. Somos um dos embaixadores mais fortes, nosso chanceler esteve aqui recentemente e disse para reengajarmos a UE com o Mercosul para obter um mercado aberto. Isso é o que os políticos alemães dizem há 50 anos e somos muito previsíveis.
Essa é a razão pela qual a Alemanha tem uma dinâmica de mercado tão boa e é de longe a maior economia da Europa. Os políticos têm feito isso de forma consistente e não dependem da cor do partido. É o que sempre digo aos políticos e gestores ao redor do mundo.

Como as empresas devem se preparar para grandes crises

CD APARECIDA DE GOIÂNIA

<h3>Você comentou que veio ao Brasil com certa frequência ao longo dos anos. Pelo que acompanha, você enxerga esse potencial de transformação?</h3>
Acho que vocês têm todos os ingredientes. Você tem uma população crescente e uma mentalidade muito positiva - pelo menos quando venho aqui, sinto isso. Acho que deram alguns passos na direção certa para infraestrutura, mas provavelmente poderiam fazer mais em abertura de mercado. Os processos ainda são bastante complexos.
E por último, você sabe quão previsível é o Brasil. O país está mudando com bastante frequência de um governo para o outro e isso é um desafio de alguma forma.  Gera incerteza. Mas é disso que se trata a democracia, o direito dos cidadãos de voto dos cidadãos.
<h3>O que você quer dizer com abertura de fronteiras?</h3>
Em primeiro lugar, o Brasil poderia se engajar em mais acordos de livre comércio e desempenhar um papel importante para realmente, juntamente com a UE e como o maior país do Mercosul, liderar a região para obter um acordo com a Europa.
E isso traz até o potencial de um maior acordo de livre comércio, e não sou especialista nos detalhes, mas se eu perguntar aos meus colegas, eles provavelmente diriam que os processos fronteiriços ainda são relativamente complexos. E a burocracia na fronteira não agrega valor. Quanto mais fáceis forem os processos, mais fácil será a movimentação de produtos através da fronteira.
<h3>Eu perguntei sobre o que mudou neste período de pandemia e você disse que nada mudou. Mas DHL registrou um avanço significativo no setor de ecommerce. Não?</h3>
O que acontece é que estamos vendo quatro grandes megatendências. A globalização continuará, mas como descrevi, ela se tornará uma globalização mais resiliente. Não será nearshoring, não será uma re-regionalização, será uma globalização. Em vez de fornecimento único, o fornecimento múltiplo, o que é realmente bom para nossos negócios porque torna as cadeias de suprimentos mais complexas e temos as habilidades necessárias para executá-las.
A tendência número dois é que o comércio eletrônico continuará a crescer. As pessoas vão comprar mais online. Além disso, os clientes empresariais comprarão mais online. E, claro, temos a capacidade de fazer isso desde a entrada até o centro de distribuição de armazenamento com entrega até a última milha.
A terceira é a digitalização. Mesmo eu mesmo um cientista, o que eu vi nos últimos cinco anos para a nossa indústria é a coisa mais emocionante. Nossa indústria é historicamente contida em automação porque o que o nosso time faz é relativamente complexo. Não é como juntar as peças de um carro, o que já é feito por robôs há 20 anos.
Nossos processos mudam constantemente porque eles precisam escolher produtos diferentes e direcioná-los de maneira diferente. E isso agora está mudando. A inteligência artificial e os robôs que trabalham em colaboração com os humanos estão fazendo uma diferença significativa. Essa é a razão pela qual nossa indústria se tornará significativamente mais automatizada. Mesmo em países com salários mais baixos como aqui faz sentido ter robôs trabalhando junto com nossos funcionários.
E a quarta tendência é a sustentabilidade. Nossa indústria está emitindo muito carbono e temos que reduzir a pegada de carbono. Nós voamos muito e temos um plano muito claro como organização. Vamos investir  2 bilhões de euros até 2025 e  7 bilhões até 2030 para tornar a empresa mais verde.
Isso é combustível de aviação sustentável, combustível marítimo sustentável, veículos elétricos. Acreditamos, como multinacional, que já temos a maior frota na cadeia de suprimentos expressa para veículos elétricos aqui e globalmente - são 26.000 veículos elétricos em nossas operações. Construímos nossas instalações normalmente apenas com painéis solares no telhado. Portanto, comprometemos uma tonelada de dinheiro para tornar nossas operações livres de carbono.

Os passos para o Brasil avançar no mercado global

<h3>Qual a importância da operação brasileira para a DHL?</h3>
O Brasil é, junto com o México, de longe o nosso maior negócio que na região e tem crescido bem. Devemos estar chegando perto de uma receita de bilhão em dólares porque conquistamos muitos novos negócios em nossas divisões e, é claro, também obtivemos resultados como reflexo do ambiente econômico geral da Covid-19, o que significou o aumento do transporte logístico. Como companhia, fizemos mais de 90 bilhões de receita em 2022.
<h3>O que impulsionou o crescimento da operação local?</h3>
É do tamanho do país, vocês têm uma das maiores economias do mundo e, claro, a população é um fator chave para isso, mas também ganhamos participação de mercado em nossas linhas de produtos. Nos beneficiamos da escala do país e também da conquista de participação de mercado no setor, combinação que levou a um tremendo crescimento.  É uma operação bastante considerável.
<h3>E onde você vê as principais oportunidades no Brasil para a empresa crescer?</h3>
O Brasil é um país em crescimento e tem recursos nacionais tremendos. O negócio de produtos perecíveis também é bastante atraente e crescente. Em geral, o país tem muitos setores com negócios em crescimento e que são atraentes para nós como  OEMs, indústria automotiva, moda e comércio elétrônico. Trabalhamos com diferentes indústrias juntas e acompanhamos apenas o sucesso de expansão dos negócios de nossos clientes. Eu acredito que temos grandes oportunidades para desenvolver o negócio aqui.

As oportunidades das operações da DHL no Brasil

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<h3>Você chegou a principal cadeira da DHL há 15 anos, em 2008, e agora está de partida. Em que cenário se dá essa decisão?</h3>
Depois de 15 anos e estou completando 62 anos neste ano, acho que é hora de seguir em frente e passar para um pessoal muito mais jovem. Meu sucessor está no fim dos seus quarenta anos e acho que o CEO deveria ter a chance de liderar uma organização por, pelo menos, dois mandatos, duas vezes cinco anos. Eu fiz isso mesmo por três mandatos. Isso importante porque a organização deve saber o que a empresa quer nos próximos cinco a 10 anos. Estou muito convencido de que ele terá sucesso. Isso dá muita estabilidade à organização e à nossa empresa desde que se tornou privada. Nós fomos uma empresa pública até 1990. Desde que nos tornamos privados, tivemos apenas dois CEOs. Acho que você vê isso na cultura da organização porque temos um planejamento de longo prazo.
Com 15 anos, eu disse ok, tenho que passar para alguém que é significativamente mais jovem.
<h3>Mas você vai para o conselho de administração da companhia?</h3>
Não, eu saio de uma empresa. Sempre disse: não devo ser meu próprio sucessor. Eu poderia voltar em dois anos pela legislação alemã, mas não voltarei. Acho que isso não é uma boa governança porque meu sucessor deve ter o espaço que eu tive para fazer a coisa certa para a empresa.
Se a organização soubesse que eu iria voltar, quando o meu sucessor fizesse mudanças que as pessoas não gostem, iriam dizer “ok, vamos esperar dois anos, o Frank vai voltar e depois reclamamos”. Eu não quero ter isso. Acho que meu sucessor deveria ter a mesma chance que eu tive.
O meu antecessor não se tornou meu chairman e isso foi bom para mim e para a empresa. Já sou o presidente da Deutsch Telekom, que é a maior empresa de telecomunicações europeia e proprietária de 50% da T-Mobile US. Assim, eles operam em duas regiões do mundo, a maior e mais bem-sucedida empresa de telecomunicações. Então, eu já faço alguma coisa, mas em uma área diferente.
Posso fazer mais coisas desse tipo, mas também quero dar algumas aulas e palestras. Aprendi muito em minha carreira, então devo compartilhar isso com os jovens alunos. Se eles irão aprender algo com os meus erros é outra questão, mas, pelo menos, deveriam ouvir os meus erros e as minhas experiências. Eu sempre digo aos jovens que eles devem trabalhar para pessoas diferentes e pegar a melhor combinação do que viram, o que funciona e o que não funciona porque ninguém é perfeito.
Vou participar de programas de treinamento também. Alguns profissionais da DHL devem me ver em programas de treinamento porque eu amo esta companhia e meu sangue é vermelho e amarelo. Se vou compartilhar com outros alunos, por que não com os jovens talentos da empresa?
<h3>Você tem mestrado em Química e é PHD em neurobiologia. Como entrou no setor de logística?</h3>
Isso aconteceu mais ou menos por acidente depois de eu terminar meu doutorado. Quando olhei em volta, não consegui encontrar um emprego na indústria química e recebi uma oferta para a McKinsey. Me tornei consultor e aconselhei empresas químicas e siderúrgicas. E, finalmente, também Deutsche Post - naquela época ainda era Deutsche Post – e me tornei sócio da McKinsey. Eu queria ir para Nova York com minha família como sócio da McKinsey.
Meu antecessor então veio até mim e disse: “você se juntaria à Deutscher Post como meu braço direito, como chefe de estratégia?” Eu pensei disse: “por que não?” E foi assim que aconteceu, não foi planejado. As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, CEO.
E eu digo, faça três coisas primeiro. Faça o que é fácil para você, porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25% e depois tenha sorte. 75% do que tenho neste trabalho é sorte. Porque quando meu antecessor deixou o cargo, eu era o mais jovem do conselho e tinha um bom desempenho. Eu tinha um bom histórico, mas era o mais novo e o outro candidato tinha mais de 60 anos. Então, isso não foi realmente uma escolha, eles levaram o profissional de 46 anos com um bom histórico. Mas a razão pela qual consegui o emprego é porque o outro membro do conselho que poderia fazer o trabalho era muito velho.
E você não pode planejar isso, você sabe. se ele tivesse 52 em vez de 60, o conselho provavelmente teria dito: vamos pegar esse cara porque ele tem mais experiência. Frank é um cara legal, mas o outro também é um cara legal.  Você não pode ir a uma empresa e ver quantos anos tem o CEO e quantos anos têm os outros membros do conselho. Temos que ter sorte e isso aconteceu comigo mesmo. Performance é importante, mas é apenas uma pequena parte.

De doutorado em PHD a CEO de uma empresa de logística

Franquia; franquias; franchising; empreendedorismo

Franquias

Estados Unidos (EUA)

Empreendedorismo

Isabela Rovaroto

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Faturamento mercado de franquias Brasil x Estados Unidos entre 2019 e 2023

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O <a href="https://exame.com/negocios/21-franquias-para-empreender-com-saude-beleza-e-bem-estar-a-partir-de-r-40-mil/" target="_blank" rel="noopener">mercado de franquias</a> cresceu (e muito) em 2022. No Brasil, o faturamento superou <a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">211 bilhões de reais</a> e o número total de unidades chegou a 184,3 mil. O crescimento de 13,2% ao ano impressiona investidores, mas ao ser comparado com os números americanos, o bilionário mercado brasileiro mostra que ainda há cifras muito maiores a serem conquistadas.
No último ano, o mercado americano de franquias faturou 825 bilhões de dólares, cerca de 4,2 trilhões de reais. O número de estabelecimentos chegou a 805 mil. Em 2020, no pior momento da pandemia, o faturamento e o número de unidades encolheram, atingindo o patamar mais baixo muitos anos 677 bilhões de dólares e 753 mil unidades. Apesar da queda, a receita para o sucesso no mundo das franquias parece ser americana.
Durante a Convenção da International Franchise Association (IFA) 2023 em Las Vegas, realizada no início de março, as maiores redes de franquias do mundo se reuniram e apresentaram dados do setor, além de compartilharem tendências para este ano. A Associação Brasileira de Franchising (ABF) compartilhou nesta semana os principais pontos destacados por sua comitiva. O presidente da instituição, Tom Moreira Leite, elencou cinco lições e tendências para o franchise em 2023.

Os números  impressionantes do mercado de franquias dos Estados Unidos

O cenário macroeconômico é desafiador. Pela primeira vez em muitos anos, os Estados Unidos lidam com inflação, falta de mão de obra e alta de juros. Nesta semana, o Federal Reserve (Fed) elevou a<a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/" target="_blank" rel="noopener"> taxa de juros americana para o intervalo entre 4,75% e 5,00%</a>. Esta é a nona alta consecutiva de juros nos EUA.
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O presidente da ABF explica que, com a escala de juros no mundo, os investidores que querem se tornar franqueados estão mais conservadores. Entretanto, os fundos de investimentos estão se interessando cada vez mais pelo mercado de franquias em função do bom desempenho apresentado nos últimos anos, apesar da pandemia.
<blockquote>"O franchising americano reconhece a relevância desses players para fazer com que a jornada das empresas continue em expansão".</blockquote>

1. Novos investimentos de fundos de private equity

Tom Moreira Leite, presidente da ABF durante evento pós IFA 2023

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O debate sobre diversidade e sustentabilidade deve ganhar força entre as franquias em 2023 — pelo menos essa é a vontade expressada pelas instituições associados ao IFA em diversos painéis do evento.
"A preocupação com a agenda de diversidade e sustentabilidade é um reflexo da cobrança cada vez maior da sociedade. As empresas precisam se comprometer com a agenda de impacto positivo e isso deve ser exigido de forma cada vez mais pujante", diz Tom Moreira Leite.
Movimento similar ocorre na B3, que está <a href="https://exame.com/revista-exame/a-diversidade-vai-virar-regra-na-b3/" target="_blank" rel="noopener">adotando medidas mais duras</a> para promover a  inclusão grupos pouco representados, como mulheres, pretos e pardos, pessoas com deficiência e integrantes da comunidade LGBTI+ dentro das empresas de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira.

2. Maior relevância da diversidade e sustentabilidade nas franquias

A digitação das franquias promovida pela pandemia foi só o começo do uso de dados para o monitoramento de usuários. Cada vez mais ferramentas de inteligência artificial estarão acessíveis para franquias e o varejo em geral.
O desenvolvimento de áreas bem estruturadas para análise de métricas, os chamados KPIs, deve ser cada vez mais comum entre as franquias. Um exemplo citado pela ABF foi o <a href="https://exame.com/negocios/madero-reestrutura-divida-e-espera-nova-janela-para-ipo/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Madero</a>, que conta com monitoramento em tempo real de dados e um time robusto de analistas de dados.
Em <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-a-inteligencia-artificial-vai-transformar-as-franquias-e-melhorar-seus-resultados/" target="_blank" rel="noopener">artigo produzido por Marcelo Cherto</a> para a EXAME, o consultor e sócio-fundador da ABF indica como o ChatGPT, ferramenta de <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-pmes-podem-usar-a-tecnologia-e-quais-sao-os-beneficios/" target="_blank" rel="noopener">inteligência artificial</a> que ganhou os holofotes nos últimos meses, pode melhorar a eficiência da operação de uma franquia. Entre os principais feitos estão:
<ul>
<li>Melhorar a eficiência das operações dos pontos de venda;</li>
<li>Reduzir os riscos de furtos;</li>
<li>Aumentar a satisfação dos clientes;</li>
<li>Melhorar a comunicação entre os vários stakeholders;</li>
</ul>

3. Uso intensivo de inteligência de dados

Escolher bons franqueados é crucial para o bom desenvolvimento da rede. Cada vez mais, as redes são incentivadas a exigir mais critérios daqueles que almejam entrar para o mundo das franquias. Mais do que ter o montante do investimento inicial, é crucial saber recrutar, desenvolver e gerir pessoas. É importante que o franqueado tenha autonomia para propor novas soluções e que não seja totalmente dependente da franqueadora, diz o presidente da ABF.
"O processo de seleção de um franqueado deve incluir a capacidade de recrutar, desenvolver e motivar o time, criar relações em seu mercado e com a própria franqueadora", diz Tom Moreira Leite.

4. Novos cuidados com recrutamento e treinamento de pessoas

Como impulsionar o crescimento dos franqueados e atender suas demandas diárias é um desafio para grandes franqueadoras. Um dos pontos destacados na IFA 2023 é a organização de grupos de alta performance para além da criação de grupos regionais.
Ao reunir franqueados que estão no mesmo momento — como novos franqueados, multifranqueados, franqueados com faturamento similar —, a franqueadora consegue atender demandas muito semelhantes de forma mais efetiva e gerar mais interação entre as unidades.
Um case bem sucedido no Brasil citado pela ABF é a Casa do Construtor, que nos últimos anos apostou na criação de grupos de alta performance para impulsionar o crescimento da rede. Além de reunir franqueadores no mesmo estágio e gerar maior contato entre eles, a franqueadora estabelecer metas e premia as franquias mais engajadas.
<blockquote>"Precisamos entender que os grupos de performance de franqueados estão gerando engajamento, colaboração, eficiência nas gestões da rede”, diz presidente da ABF.</blockquote>

5. Métricas de performance dos franqueados

Área de ILPF no Mato Grosso do Sul

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EXAME Agro

Agronegócio

Sustentabilidade

Mariana Grilli

Imagine que no mesmo hectare é possível planejar um calendário rotativo em que o boi se alimenta do pasto e se refresca na sombra do eucalipto. Quando animal segue para o abate, onde havia pasto é feito o plantio de grãos, como soja e milho. Enquanto isso, o eucalipto continua crescendo em seu ciclo de sete anos até a colheita. Também é a floresta que faz a captura do dióxido de carbono e do metano, permitindo que a atividade agropecuária seja mais sustentável. No fim dos ciclos, são três atividades rentáveis dentro da mesma área produtiva.
A relevância da ILPF para a agropecuária levou à criação, em 2013, da Política Nacional de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta, inclusive pelo fato de a tecnologia compor o Plano Setorial de Mitigação e de Adaptação às Mudanças Climáticas para a Consolidação de uma Economia de Baixa Emissão de Carbono na Agricultura (Plano ABC e ABC+).
Na avaliação de Isabel Ferreira, diretora-executiva da Rede ILPF, garantir a segurança alimentar pela ótica preservacionista é uma das prioridades do sistema produtivo. “A gente tem visto que é o momento da ILPF, com aumento de produtividade, sem avanço exploratório da terra e isso está começando a adentrar o discurso público”, diz em entrevista à EXAME.
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<div style="width: 100%!; margin-top: 4px!important; text-align: right!important;"><a href="https://public.flourish.studio/visualisation/12715600/?utm_source=embed&utm_campaign=visualisation/12715600" target="_top" class="flourish-credit"><img decoding="async" src="https://public.flourish.studio/resources/made_with_flourish.svg" border="0" alt="Made with Flourish" /> </a></div>
Na safra 2020/2021, dados mais atuais da Rede ILPF, a área consorciada correspondia a 17,4 milhões de hectares, sendo 83% em sistemas ILP (agricultura e pecuária). É um avanço se comparado a dez anos atrás, mas pouco perto dos 80 milhões de hectares de área degradada que há no País. Ainda assim, da safra 2015/2016 até 2020/2021, houve um aumento de 52% de áreas com ILPF no Brasil.

O que é ILPF?

Área de ILPF. Crédito: Breno Lobato/Embrapa

Durante visitas a campo para construir um diálogo com agricultores e pecuaristas, Isabel Ferreira afirma que a primeira questão a ser levantada por eles é sobre o benefício financeiro.  Para isso, o argumento é que diversificar ganhos econômicos diante de um cenário de oscilação de preços é uma estratégia para diminuir os riscos de uma empresa rural.
Pela ótica ambiental e agronômica, há mais resiliência de todos os componentes, como a fixação de carbono no solo e a redução de gastos com insumos. Além disso, as árvores são interpretadas como uma poupança, já que o ciclo produtivo é mais longo. “Todo mundo está preocupado com a questão social e ambiental. Temos que mostrar na ponta do lápis que a ILPF é rentável”, diz Isabel.
Paulo Herrmann, consultor do agronegócio e ex-presidente da John Deere, afirma que o sistema integrado contribui diretamente para o conforto térmico do gado. Isso se traduz em benefício para o animal e também para o frigorífico que terá uma carne de melhor qualidade.
"Tem um trabalho da Embrapa que mostra uma diferença de temperatura entre 4°C a 5°C se comparado um animal criado a campo aberto comparado àquele de celeiro em ILPF. O gado que fica na sombra apresenta mais bem-estar, melhor capacidade de alimentação e menos estresse", afirma Herrmann.

Quais são os benefícios da ILPF?

Embora a adoção esteja em crescimento, o país ainda possui um grande potencial de aumento do uso da tecnologia, sobretudo em áreas de pastagens degradadas. Segundo estudo do Laboratório de Processamento de Imagens e Geoprocessamento (Lapig), em 2021, havia 69 milhões de hectares pastagens com degradação moderada ou severa no país. Para dar uso devido a esta terra, três gargalos precisam ser superados: Financiamento, capacitação e a barreira cultural.
Implantar o sistema é uma mudança de paradigma na fazenda, pois geralmente um novo componente produtivo é incluído.  Com isso, calendários de safra e formas de financiamento diferem entre as atividades. O ponto levantado por Isabel Ferreira é que o próprio sistema de financiamento precisa estar mais atualizado sobre mecanismos que viabilizem a tríplice produção.
“Tem que existir algum tipo de financiamento que o proprietário se sinta beneficiado por estar incentivando a sustentabilidade. Não dá para colocar todo o ônus só para o produtor”, comenta Isabel Ferreira.
A falta de capacitação não apenas do produtor rural, mas de agrônomos e extensionistas dificulta a compreensão e adoção da integração. A diretora-executiva da Rede ILPF aponta que este é um gargalo a nível nacional, pois “o conhecimento não está sedimentado em camadas”.
Por exemplo, ela cita a aptidão da ILPF em áreas do Espírito Santo e Bahia que conflita com a ausência do conhecimento técnico em campo. Como proposta de solução, Isabel indica a implantação de Unidades de Referência Técnica (URTs) da Embrapa para disseminar conhecimentos com enfoques regionais.
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Ainda há a questão da barreira cultural, muito forte no campo, quando o assunto é inserir o componente florestal na produção. Enquanto alguns produtores não enxergam a rentabilidade da árvore no sistema, outros acreditam que apenas o eucalipto cabe na integração.
“A ILPF precisa ser avaliada de região para região, não há uma receita de bolo. Há lugares que o eucalipto é viável e tem logística, mas em outros locais é possível entrar com espécies nativas, por isso a importância do conhecimento técnico”, afirma Isabel.

Quais os desafios da ILPF?

Missão da Embrapa em Senegal. Crédito: Laurimar Vendrusculo/Embrapa

Em um cenário de preocupação sobre a segurança alimentar e mais transparência das cadeias produtivas, a ILPF tem sido vista como mecanismo que pode agradar gregos e troianos. Da decisão da União Europeia de condicionar as importações ao desmatamento zero à ampliação da produção de grãos, fibras e alimento em países da África.
“Nosso cenário é o melhor possível: Mudança de governo, atenção internacional com a questão climática e o ILPF trazendo certificações para oportunidades de negócio”, resume Isabel Ferreira ao contar que a tecnologia deve ser introduzida em áreas produtivas da Colômbia e de Portugal.
Enquanto isso, uma missão da Embrapa ao Senegal busca contribuir para a construção de uma barreira de contenção do deserto do Saara, cruzando a região norte do continente africano, de leste a oeste. A ideia da chamada ‘grande muralha verde africana’ é ter uma faixa com cerca de 8 mil quilômetros de extensão e de 15 quilômetros de espessura com árvores.
Laurimar Vendrusculo, chefe-geral da Embrapa Agrossilvipastoril, esteve no Senegal e aponta que tecnologias como a ILPF podem ser validadas no país africano. “A Embrapa Agrossilvipastoril, pela sua expertise em sistemas integrados, terá atuação importante metodologicamente, bem como poderá auxiliar com as questões de agroecologia e restauração de ecossistemas em conjunto com outros centros de pesquisa”, afirma.

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Carreira

Dicas de carreira

Engajamento

Recursos humanos (RH)

Luciana Lima

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No ano passado, um tema rodou as manchetes e as rodinhas de conversas entre RHs: a falta de engajamento dos funcionários. Em julho, um relatório da Gallup, consultoria americana que mede o engajamento dos profissionais ao redor do mundo, apontou que 60% deles estavam desconectados do seu trabalho. Outros 19% disseram se sentir miseráveis estando neles.
O quiet quitting, termo que se popularizou em meados de outubro após um vídeo viralizar no TikTok, foi a cereja no bolo da discussão: sim, os funcionários, especialmente os jovens, estavam desengajados. E não somente isso, mas fazendo o mínimo no trabalho. O <a href="https://exame.com/carreira/quiet-quitting-52-dos-executivos-identificam-funcionarios-que-estao-desistindo/" target="_blank" rel="noopener">quiet quitting se tornou tão relevante</a> que virou tema até mesmo do Fórum Econômico Mundial, que aconteceu em janeiro deste ano, em Davos, na Suíça. E foi lá que os painelistas, entre eles o professor da Wharton School, Adam Grant, apontaram para algo que até então estava sendo pouco discutido: o papel das lideranças no processo de desengajamento.
Dados do Panorama da Experiência do Colaborador 2022, elaborado pela startup Pin People, plataforma especializada em pesquisas organizacionais, mostram que, sim, os líderes têm um papel crucial em uma experiência melhor (ou pior) durante a jornada dos funcionários. E, consequentemente, no seu engajamento. De acordo com o estudo, publicado com exclusividade por EXAME, quanto mais tempo na empresa pior é a satisfação dos funcionários. E uma das principais queixas é, justamente, a falta de diálogo com as lideranças.
O estudo, que analisou dados de 397.790 mil empregados de companhias que utilizam a plataforma, levou em consideração o eNPS (employee net promoter score), uma versão para os funcionários do NPS (net promoter score), que indica o grau de satisfação de um cliente com uma empresa. De acordo com a pesquisa, o eNPS dos funcionários despenca 37% entre a entrada e a saída do profissional da organização. A queda é mais acentuada entre quem tem de 2 a 4 anos no emprego, com uma baixa de 26 pontos entre o momento da demissão e a etapa de “jornada”, quando os funcionários estão sentados na cadeira.

O dilema do desengajamento 

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Entre as queixas na hora do adeus, está a falta de suporte da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/lideranca/" target="_blank" rel="noopener">liderança</a> que cai 15% entre os sete primeiros dias na organização e o momento do desligamento. A falta de feedback dos líderes também é um dos pontos que recebem mais críticas no ranking de menores favorabilidades no processo de desligamento. O termo favorabilidade diz respeito ao número de respostas positivas sobre um determinado tema. De acordo com a pesquisa, quando um funcionário sai da empresa, a falta de feedback lidera o índice de respostas menos positivas, com 52% de comentários negativos.
“O que acontece é que, nos primeiros dias ou meses, a área de Recursos Humanos é a dona dos processos relacionados aquele novo funcionário. Depois, o responsável por garantir uma boa experiência é o seu gestor e, muitas vezes, eles não estão preparados para desempenhar esse papel", diz Frederico Lacerda, fundador da Pin People.
<div class="quote">"Quanto mais distantes do primeiro dia, mais é papel da liderança e menos do RH garantir a satisfação dos funcionários""Frederico Lacerda, fundador da Pin People.</div>

“As empresas não se demitem dos empregos, mas dos chefes” 

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Mas, antes de concluir que a culpa é, simplesmente, dos chefes ruins a pesquisa da Pin People mostra que os próprios líderes se sentem pressionados dentro do ambiente organizacional. Um exemplo disso é que os gestores dão uma nota 11% menor para segurança psicológica em relação aos profissionais que não são líderes. O conceito diz respeito à capacidade de expressar as suas próprias opiniões, além de estar seguro para assumir riscos sem medo de punição.
“As lideranças estão, elas mesmas, vivendo um momento complexo. Há um achatamento das organizações, enquanto isso, os líderes estão sobrecarregados porque de um lado estão sendo mais cobrados por metas relacionadas ao negócio. E por outro por desenvolver pessoas também”, diz. Lacerda.

Liderança pressionada 

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Um exemplo é que, durante os 180 primeiros dias no cargo, os líderes têm uma queda maior na percepção do quanto estão recebendo de suporte dos seus superiores em relação aos profissionais que não são gestores (23% versus 6%). Os líderes também vão chegar ao final dos seis primeiros meses com uma nota de eNPS menor que os funcionários sem cargos de gestão. (64 versus 70).
“As empresas tendem a achar que o onboarding é igual para todos os funcionários. Mas não é. Os executivos vão precisar de uma socialização maior com outros membros, uma clareza maior dos objetivos e do que é esperado dele. Do contrário, ele não se sentirá preparado para liderar”, diz Luisa Aliboni, coordenadora de metodologia de pesquisa da Pin People.
Em um contexto de um cenário econômico mais desafiador, com ondas de demissões em massa, o cenário para 2023 é que esse sentimento de desalento das lideranças possa ser aprofundado. O que aumenta a necessidade de as empresas olharem atentamente para essa questão. “Além dos layoffs, a quantidade de desligamentos voluntários vem batendo recordes. Então, há uma preocupação adicional, que coloca mais pressão na liderança, que é reter os melhores talentos”, diz Lacerda.
De acordo com ele, a saída é as empresas entenderem que a liderança, especialmente a média gestão, também precisa ser considerada na hora de desenvolver estratégias de employer experience. A ideia, também importada da gestão de relacionamento com o cliente, defende que empresas devem tratar os seus funcionários da mesma forma que os seus consumidores e oferecer o melhor atendimento e experiência possível.

Employee Experience também é sobre líderes 

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A pesquisa também mapeou que há uma queda brusca na satisfação do funcionário nos seis primeiros meses, algo que os autores batizaram de “efeito lua de mel”. “Nos últimos anos, as empresas investiram bastante em employer branding, ou seja, em criar uma boa imagem como empregadoras. Mas o fato é que não houve um trabalho interno para melhor o employer value proposition, ou seja, o que está sendo entregue de fato no dia a dia para os funcionários”, diz Luisa. "Daí, o que acontece é que nos primeiros dias tudo é incrível, mas quando o funcionário vai se aculturando, percebe-se que não é bem assim e ele vai ficando mais crítico”, afirma.
Nos últimos anos, os funcionários ficaram mais alertas e críticos com o “marketing” das empresas e, desde 2020, o eNPS medido pelo estudo da Pin People caiu de 70 pontos para 58 pontos. “A crise sanitária gerou um sentimento de gratidão nas pessoas que estavam empregadas. Agora, em 2022, passado esse momento mais crítico, essa positividade deu uma amenizada e os funcionários voltaram a ser mais críticos”, diz Lacerda.

O efeito “lua de mel” 

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Mas, além disso, <a href="https://exame.com/carreira/chefes-confiam-menos-na-eficacia-do-trabalho-hibrido-diz-pesquisa/" target="_blank" rel="noopener">o cabo de guerra entre profissionais que querem continuar no home-office e líderes que estão pressionando pelo retorno ao presencial</a> também pode ter influenciado na satisfação dos funcionários com as empresas no ano passado. “Muitas pessoas também estão odiando o trabalho híbrido, já que não estão 100% adaptadas. Algo que é normal, afinal, a experiência do híbrido é recente e ainda precisa amadurecer bastante”, afirma Lacerda.
Os especialistas apontam que a saída para as empresas é pensar em uma organização plural e não tentar criar regras rígidas para atender todos os diferentes públicos. “Algo que se relaciona inclusive com essa ideia de ir além do ‘efeito lua de mel’ é o redesign das companhias em busca dessa organização flexível. São mudanças em processos e práticas para permitir uma maior personalização para os funcionários. É entender que algo que é bom para um time não vai ser igual para todos”, diz Luisa.

A empresa flexível 

Design sem nome

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O cenário do entretenimento mudou muito depois da chegada do <a href="https://exame.com/noticias-sobre/streaming/" target="_blank" rel="noopener">streaming de vídeo</a>. Devoradoras de Blockbusters e fortes competidoras das próprias salas de cinema, as plataformas de streaming transformaram não só o mercado que cerca o setor audiovisual, como também a "fome" do público por esses conteúdos. O consumidor elevou a quantidade de filmes e séries que assiste por mês, muito pela comodidade na hora da escolha e pelo conforto de assisti-los em casa.
Lá de cima da montanha de dinheiro formada com essa mudança, ficou a pioneira desse movimento, a <a href="https://exame.com/noticias-sobre/netflix/" target="_blank" rel="noopener">Netflix</a>. Uma das mais populares plataformas e dona de um verdadeiro monopólio, a empresa estampou o "rosto do streaming" por muito tempo. Só que esse posto pode estar muito próximo do fim: os anos se passaram e, nesse oceano que é o mercado de entretenimento, tem bastante peixe grande nadando.
Alguns deles pretendem sacudir o cenário do consumo de conteúdo audiovisual ainda este ano. Marcas como a <a href="https://exame.com/noticias-sobre/disney/" target="_blank" rel="noopener">Disney+</a> estão apostando na diversificação dos conteúdos. O <a href="https://exame.com/noticias-sobre/amazon-prime-video/" target="_blank" rel="noopener">Prime Video</a> investe forte nas produções originais — Anéis do Poder e Citadel, que chega ao catálogo em abril, são bons exemplos. A Paramount+ começa a divulgar sua plataforma no Brasil. A própria Globoplay está apostando nas séries nacionais e internacionais. A <a href="https://exame.com/noticias-sobre/hbo/" target="_blank" rel="noopener">HBO Max</a>, no entanto, está fazendo tudo isso — e até mais um pouco.

Se o mercado de streamings fosse o mar, a HBO Max seria um tubarão

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O streaming da marca cresceu (e muito) desde seu lançamento em 2020, e deve crescer ainda mais <a href="https://exame.com/negocios/como-warner-bros-discovery-quer-integrar-as-diferentes-plataformas-de-conteudo/" target="_blank" rel="noopener">após a recente fusão da Warner Bros. com a Discovery.</a> Em agosto do ano passado, de acordo com a divulgação da Warner, a HBO Max e a Discovery+ já somavam, juntas, mais de 95 milhões de assinantes.
Em 2023, a HBO Max venceu a Netflix pela primeira vez no <a href="https://exame.com/tecnologia/premio-canaltech-hbo-ze-delivery-dell-e-casimiro-sao-destaques-de-2022/" target="_blank" rel="noopener">Prêmio Canaltech</a>, levando o primeiro lugar na categoria "Serviços: plataforma de filmes e séries online". Com quase 4,2 milhões de votos, a marca obteve nota de 4.56/5, vinda de voto popular. Mais um sinal de que, agora, o público está olhando para o mercado de streamings sem ter a "marca vermelhinha" tão em mente.
"Acho que a HBO é uma das plataformas mais novas quando comparadas às demais no mercado. Mas nem por isso somos menos fortes, não é? A gente tem planos bastante ambiciosos", disse André Mermelstein, diretor de comunicações da Discovery e Warner Bros, durante a premiação.
A ascensão repentina da HBO Max no prêmio pode ser explicado por três frentes: as séries originais, espaço esportivo e os conteúdos infantis. Se antes a marca pecava na funcionalidade da plataforma, de uns tempos para cá, seus lançamentos foram tão cativantes que isso se tornou um mero detalhe. <a href="https://exame.com/noticias-sobre/the-last-of-us/" target="_blank" rel="noopener">The Last of Us</a> foi a maior prova disso: só no último episódio, exibido no último domingo, 12, a plataforma teve mais de 8,2 milhões de telespectadores nos Estados Unidos. E ao mesmo tempo em que outros canais transmitiam o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/oscar/" target="_blank" rel="noopener">Oscar 2023</a> ao vivo.
A vinda dos campeonatos de futebol também foi outro imenso atrativo. Hoje, a plataforma transmite os jogos do Paulistão, Brasileirão e da Champeons League. Já para os conteúdos infantis, a marca já tem dentro de seu catálogo os lançamentos do Cartoon Network, a DC e os conteúdos próprios, divididos por idade.
"A gente teve alguns grandes sucessos nesse ano, inclusive com conteúdos nacionais. Pacto Brutal foi uma das séries mais vistas mais comentadas do nosso catálogo nacional, agora no começo do ano The Last of Us está conquistando o coração de todo mundo também. O segredo é o investimento em conteúdos de qualidade, diversificados, que conversem com fatias muito grandes de públicos e a gente aposta muito nisso, porque estamos vendo que dá certo", comentou Mermelstein.
A expectativa, no entanto, é que a HBO Max perca, em um futuro bastante próximo, o seu primeiro nome. Após a fusão com a Discovery, a Warner Bros. tem grandes pretensões para o streaming e deve lançar, ainda no primeiro semestre de 2023 — ao menos nos Estados Unidos —, uma nova plataforma, que terá tudo o que a HBO Max já tem e mais algumas novidades.
<div class="quote">"Temos uma proposta de valor muito interessante: será uma plataforma que terá de tudo"André Mermelstein, diretor de comunicações da Discovery e Warner Bros</div>

HBO, Warner, DC, Cartoon Network, Champions League e muito mais

Embora a HBO Max esteja crescendo no mercado de streamings, ela ainda tem um caminho longo para percorrer até chegar no império da Netflix e da Disney+. Hoje, a "vermelhinha" tem cerca de 230 milhões de assinantes — mesmo após perder vários de seus consumidores no último ano. A marca do Mickey também não está tão longe: tem 162 milhões.
Com a fusão da Discovery e um novo horizonte para o streaming, entretanto, a Warner Bros. espera que essa nova plataforma seja um hub de conteúdo audiovisual tão grandioso que terá chances de alcançar (e até ultrapassar) a marca da Netflix. "[A plataforma] é um resultado da junção entre HBO Max e Discovery +, que vai ser uma coisa bem mais avançada tecnologicamente, com muito mais conteúdos", complementou Mermelstein. "A gente que expandir a área de esportes e os conteúdos infantis, aprofundar a produção dos filmes e séries brasileiros. Pensamos até mesmo em produzir novelas".
A chegada dessa nova plataforma já tem data de estreia: "Ela vai ser lançada nos Estados Unidos agora, ainda no primeiro semestre, e vem pra América Latina no segundo semestre. Para se ter uma ideia da importância, essa foi a segunda região de lançamento porque boa parte do nosso público está aqui", acrescentou o diretor.
Tecnologicamente, Mermelstein também prometeu que a interface da nova plataforma será melhorada — uma das principais reclamações dos usuários. Em 2023, logo nos primeiros episódios de The Last of Us, a HBO Max quase não conseguiu manter o servidor no ar, com tantos telespectadores logados ao mesmo tempo. "Não posso falar muito ainda, mas não estamos fazendo tantos investimentos na plataforma atual justamente porque vamos lançar essa nova. Mas posso te garantir que teremos melhorias na interface, já estamos cientes disso", finalizou.
Enquanto a plataforma não chega por aqui, os conteúdos da Warner Bros. e HBO continuarão no catálogo da HBO Max. Ainda não há informações sobre o valor da assinatura dessa nova empreitada, mas essas informações chegarão em breve.

O que esperar da nova plataforma de streaming da Warner Bros. Discovery e quando ela chega ao Brasil?

CHASIV YAR, UKRAINE - FEBRUARY 12:  Husband and wife Kolya and Olya, 57, walk through a snowstorm as the sound of artillery booms around them on February 12, 2023 in Chasiv Yar, Ukraine in the eastern Donbas region of the country. Almost a year after Russia's February 24, 2022 invasion of Ukraine, Russian forces have reportedly slowly been gaining ground in a winter offensive, at great cost to both sides. (Photo by John Moore/Getty Images)

Russia Launches New Offensive In Eastern Ukraine As Protracted Conflict Continues

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HOSTOMEL, UKRAINE - APRIL 25: Local resident Oksana surveys the destroyed second floor of her multi-generational home while searching for salvageable items on April 25, 2022 in Hostomel, Ukraine. Located on the former frontline, she said the house was rocketed by Russian troops on March 7 when her mother and grandmother were downstairs. They were evacuated uninjured to Kyiv, before the entire family relocated west to Vinnytsia. As Russia concentrates its attack on the east and south of the country, residents of the Kyiv region are returning to assess the war's toll on their communities. (Photo by John Moore/Getty Images)

Kyiv Suburbs Begin Cleanup, And Commemorate Their Dead, After War Shifts Away From Capital

Era abril de 2022, algumas semanas depois do início oficial da <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">guerra na Ucrânia</a>, quando o fotógrafo americano John Moore, de 56 anos, pisou novamente em solo ucraniano.
Ele já havia estado no país em 2014, quando do início dos conflitos separatistas em Donbas e da anexação da Crimeia — período que muitos apontam <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">ter sido o começo de fato da guerra atual.</a>
Mas tudo estava diferente agora. Se em 2014 a guerra era restrita a alguns territórios, o conflito que escalou em 2022 marcou um ataque direto da Rússia, com bombardeios à capital Kiev e áreas de toda a Ucrânia. O conflito chegou em fevereiro a seu primeiro ano, <a href="https://exame.com/revista-exame/guerra-da-ucrania-o-primeiro-de-muitos-anos/">sem sinal de fim no horizonte.</a>
"A guerra mudou a sociedade de muitas maneiras diferentes. Este era um país funcional, onde as pessoas desfrutavam de suas vidas, suas famílias e viviam em relativa prosperidade. Esse não é o caso agora", diz Moore.
As fotos abaixo foram cedidas por John Moore e Getty Images para este especial. Algumas das imagens podem conter conteúdo violento e sensível.

Uma nova Ucrânia

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MALAYA ROHAN, UKRAINE - MAY 17: (EDITORS NOTE: Image depicts graphic content and death) The body of a Russian soldier lies on the battlefield on May 17, 2022 in Malaya Rohan, Ukraine. For weeks Russia has been withdrawing forces from around Kharkiv, Ukraine’s second-largest city, suggesting it may redirect troops to fighting in other areas of eastern Ukraine. (Photo by John Moore/Getty Images)

Russian Forces Withdraw From Towns Around Kharkiv

Fotógrafo sênior da agência de imagens Getty Images, com passagem por mais de 60 países, Moore falou à EXAME por e-mail em fevereiro, novamente na linha de frente do conflito.
"Superficialmente, muitas áreas dentro do país, longe das linhas de frente, podem parecer relativamente normais", diz ele. Nas lentes de Moore, porém, estão da falta de eletricidade aos estabelecimentos fechados e vítimas por todos os lados — cenas tão ou mais tristes quanto as de um ano atrás, quando a guerra tomou o mundo de surpresa e levou a uma comoção geral.
Vencedor de um Prêmio Pulitzer, entre outros, e conhecido por fotografar nos últimos anos refugiados na fronteira dos EUA, o fotógrafo discorre nesta entrevista sobre sua rotina no front, o dia-dia dos civis que ficaram e o papel do fotojornalismo em retratar o que restou de "normalidade".
A ONU contabiliza mais de 8 mil civis mortos e mais de 13 mil feridos. Do lado de ambos os exércitos, <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">são estimados mais de 20 mil mortos e mais de 100 mil feridos</a>.
<div class="quote">"Mesmo em lugares que parecem normais, as pessoas frequentemente vão a funerais de amigos e entes queridos que morreram muito jovens. Existem 'corações partidos' por toda parte."John Moore</div>

O lamento dos que não foram

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VILKHIVKA, UKRAINE- MAY 18: Olexiy Pshenychnykh, 85, rests in his war-damaged home to the east of Kharkiv on May 18, 2022 in Vilkhivka, Ukraine, which had until recently been occupied by Russian forces. Seniors in the city have been relying on humanitarian aid, as their monthly government pension payments were suspended due to the fighting. In recent weeks Ukrainian forces have advanced towards the Russian border after Russia's offensive on Kharkiv, Ukraine's second largest city stalled. (Photo by John Moore/Getty Images)

A guerra na Ucrânia mudou muito desde que Moore fotografou o conflito pela primeira vez no ano passado.
Naquele começo de 2022, distritos que o fotógrafo visitou nos arredores da capital Kiev, como Bucha e Irvin, eram centros da guerra. O objetivo inicial do presidente russo, Vladimir Putin, era derrubar o governo do presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky, incluindo com a conquista da capital. Com o tempo, <a href="https://exame.com/mundo/vacroux-de-harvard-falta-de-um-vencedor-prolonga-guerra-na-ucrania/">ficou claro que o cenário não era mais alcançável.</a>
Forças ucranianas conseguiram expulsar os russos do norte do país, manter o governo Zelensky e a capital Kiev. O cenário em outras partes onde Moore esteve em abril e maio passados também mudou: Kherson, ao sul, foi tomada pelos russos, mas recuperada pela Ucrânia no fim do ano; Kharkiv, ao leste e segunda maior cidade do país, conseguiu ser mantida pela Ucrânia. Os embates hoje se concentram sobretudo em partes do sul e no leste, onde Moore voltou para fotografar neste ano.
"Eu sempre tento mostrar como a guerra está afetando a população civil. Dito isso, nas áreas da linha de frente, muitas pessoas já fugiram para partes mais seguras da Ucrânia ou do exterior", conta.

Guerra sem fim

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KHARKIV, UKRAINE - MAY 25: Public transit workers sweep up shrapnel and war debris in a former frontline neighborhood on May 25, 2022 in Kharkiv, Ukraine. The workers have been tasked with alternate duties while city authorities open more metro and trolly routes. Although Russian shelling has largely ceased in the city, the attacks destroyed many houses and large apartment buildings, especially in the northern part of the city, leaving thousands of residents without utilities or homeless. (Photo by John Moore/Getty Images)

No momento desta entrevista, Moore estava em Bakhmut, na região de Donetsk (no Donbas), <a href="https://exame.com/mundo/guerra-russia-ucrania-entenda/">chave para a disputa dos separatistas desde 2014</a> e hoje um dos palcos mais sanguinários do conflito — onde nove em cada dez moradores já fugiram.
Em todo o país, a ONU calcula que mais de 14 milhões de ucranianos tiveram de deixar suas casas. Nem todos foram para o exterior: alguns se deslocaram para áreas ao oeste, como Lviv, perto da Polônia.
"Embora algumas famílias que inicialmente fugiram da Ucrânia para a Europa tenham retornado, a maioria permaneceu no exílio, por causa da incerteza, sem mencionar o perigo, já que os mísseis russos frequentemente atingem alvos civis", diz Moore.
"Além disso, os preços dos alimentos são bastante altos, já que grande parte da agricultura e das instalações de processamento do país foram destruídas. Não é fácil aqui", resume.
<div class="quote">"Os humanos são uma espécie adaptável e as pessoas se ajustam às suas novas realidades, até certo ponto."</div>

Longe do normal

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KYIV, UKRAINE - APRIL 28: Smoke rises after missiles landed at sunset on April 28, 2022 in Kyiv, Ukraine. The mayor of Kyiv, Vitali Klitschko, said on his Telegram account that Russian strikes hit the lower floors of a residential building in the Shevchenkivskyi district. The attack coincides with today's visit to Kyiv by UN Secretary-General Antonio Guterres. (Photo by John Moore/Getty Images)

Missiles Hit Kyiv On Same Day As UN Sec-Gen Visits Capital

John Moore, fotógrafo da Getty Images que cobre a guerra na Ucrânia: "Às vezes, as pessoas podem suspeitar muito do que leem, mas as fotografias são mais difíceis de negar"

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CHASIV YAR, UKRAINE - FEBRUARY 12:  Husband and wife Kolya and Olya, 57, walk through a snowstorm as the sound of artillery booms around them on February 12, 2023 in Chasiv Yar, Ukraine in the eastern Donbas region of the country. Almost a year after Russia's February 24, 2022 invasion of Ukraine, Russian forces have reportedly slowly been gaining ground in a winter offensive, at great cost to both sides. (Photo by John Moore/Getty Images)

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KHARKIV, UKRAINE - FEBRUARY 11: A raven sits atop a Ukrainian flag in the military section of a cemetery on February 11, 2023 in Kharkiv, Ukraine. Meanwhile Russia has launched a new winter offensive in the Donbas region in eastern Ukraine. (Photo by John Moore/Getty Images)

Family Members Visit Ukrainian Soldiers' Graves In Kharkiv

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MAKARIV, UKRAINE - APRIL 19: (EDITORS NOTE: This photograph was taken using a drone) As seen from the air, the massive Komodor logistics park lies in ruins, after being bombed and burnt during the Russian invasion on April 19, 2022 near Makariv, Ukraine. The attack in early March destroyed some $50 million of medicines and medical raw materials for Ukrainian pharmaceutical company Farmac, according to Forbes. Losses for other tenants of the 400,000 square meter facility are yet unknown. (Photo by John Moore/Getty Images)

Mass Graves And Other Russian Atrocities Unearthed In Towns Near Kyiv

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RUSKA LOZOVA, UKRAINE - MAY 22: Ukrainian Territorial Defense soldiers run while on a position exposed to Russian troops while on patrol near the frontline on May 22, 2022 near Ruska Lozova, Ukraine. Russian forces had occupied Ruska Lozova for two months before being pushed back by Ukrainian troops three weeks ago. Although Russian forces have retreated from many areas around Kharkiv, some units have dug in north of the city and continue to trade shellfire with the Ukrainians. (Photo by John Moore/Getty Images)

Some Russian Forces Dig In Near Kharkiv Despite Broader Retreat From City's Outskirts

"Cada dia tenho uma rotina diferente", explica Moore. "Meu produtor/tradutor aqui, Bogdan, é muito bom. Ele tem fortes contatos militares e me dá acesso a várias partes do conflito."
Durante vários dias antes desta entrevista, Moore esteve nos campos de batalha em Bakhmut. Um dos riscos mais tangíveis que vivenciou ocorreu nas últimas semanas, quando ouviu o "zumbir" de um drone acima de onde estava. O ruído é característico para quem está habituada às zonas de guerra.
"Corri de volta para meu carro e meu produtor e saí rapidamente", lembra. "Nesse caso, uma explosão aconteceu atrás de nós depois que saímos em alta velocidade, bem perto de onde eu estava."
Desde a fase recente da guerra a partir de 2022, ao menos dois fotojornalistas perderam a vida cobrindo o conflito, além de outros repórteres e produtores.
Além dos riscos, há os desafios sutis da rotina. Muito do dia de um fotógrafo envolve dirigir longas distâncias até os locais a serem fotografados, e parte da estrutura que existia nessas cidades antes, como restaurantes e outros estabelecimentos comerciais, nem sempre estão abertos. "Um pouco mais longe das áreas da linha de frente, há boas mercearias, então eu compro e estoco. Os dias são longos e cansativos, mas gratificantes quando as fotos dão certo."

Alerta aos zumbidos

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KHARKIV, UKRAINE - MAY 21:  In an aerial view, uninhabitable apartment buildings stand in a former frontline neighborhood on May 21, 2022 in Kharkiv, Ukraine. Invading Russian forces had targeted residential apartment buildings during their attacks on Kharkiv. In recent days Russian troops have been counterattacking Ukrainian forces in the northern suburbs of Kharkiv, Ukraine's second largest city. (Photo by John Moore/Getty Images) (Photo by John Moore/Getty Images)

Tamanho esforço em busca das fotos que retratem o conflito são importantes para mostrar ao mundo o que acontece, acredita Moore. "O fotojornalismo tem um papel importante para documentar a realidade e apresentá-la de forma justa aos espectadores", diz.
<div class="quote">"Às vezes, as pessoas podem suspeitar muito do que leem, mas as fotografias são mais difíceis de negar."</div>
Moore avalia que a busca pelo equilíbrio também é difícil na guerra, e as fotos não estão ilesas dessa disputa. Há <a href="https://exame.com/mundo/brasil-vota-na-onu-a-favor-de-pedido-de-retirada-russa-da-ucrania/">muito debate em todas as áreas</a> sobre as disputas políticas no entorno da guerra, inclusive no jornalismo — embora, pessoalmente, ele não ache correto dizer que ambos os lados são "igualmente culpados".
"É importante que nossa profissão mantenha os mais altos padrões éticos ao apresentar as notícias de maneira justa. Não vou dizer equilibrado, pois não tem como apresentar essa guerra de forma totalmente equilibrada. Por exemplo, dizer que ambos os lados são igualmente culpados por esta guerra seria injusto."
Há ainda desafios logísticos, como a dificuldade de fotografar os dois lados do front. "Não podemos realmente relatar o lado russo da linha de frente, de qualquer modo. Até mesmo chamar isso de 'guerra' pode levar você à prisão por 15 anos, então o jornalismo independente daquele lado do conflito não é uma opção."

"Fotografias são difíceis de negar"

Ainda nos EUA, onde se formou na Universidade do Texas, em Austin, Moore lançou em 2018 o livro "Indocumentados: Imigração e Militarização da Fronteira Estados Unidos-México" (powerHouse Books, tradução livre). Uma de suas imagens mais marcantes foi de <a href="https://www.worldpressphoto.org/collection/photo-contest/2019/john-moore/1">uma menina chorando aos pés de um adulto</a>, que rendeu debates intensos sobre a política de separação das famílias imigrantes dos EUA e rendeu a Moore o prêmio de "foto do ano" no World Press Photo of the Year de 2019.
Na Ucrânia, Moore não trabalhou especificamente com o registro dos refugiados na fronteira oeste. Mas com quatro em cada dez ucranianos longe de suas casas, as histórias estão por toda parte. Nas fronteiras, a maioria esmagadora são mulheres e crianças, já que <a href="https://exame.com/pop/jogador-brasileiro-do-shakhtar-pode-ser-impedido-de-deixar-a-ucrania/">homens foram proibidos de sair do país</a> por uma lei marcial no início da guerra.
"Uma grande diferença em relação aos refugiados neste conflito é que eles [ucranianos] foram, em geral, bem-vindos a outros países para onde viajaram", diz.
<div class="quote">"Na fronteira dos EUA com o México, muitos migrantes e refugiados foram rejeitados."</div>
Na fronteira com o México, Moore diz que a comunicação nos bastidores é mais fácil, uma vez que ele fala também espanhol. Na Ucrânia, precisa de um tradutor para ucraniano ou russo, mas diz que seu tradutor é "muito bom, então a comunicação funciona". "As pessoas aqui, quando tratadas com respeito, geralmente estão abertas à fotografia. Eles não querem que o mundo esqueça o que está acontecendo aqui. Também não quero que o mundo esqueça."

Nem todos são bem-vindos

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Copacabana Palace

Hotéis

Hotelaria

Júlia Storch

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Não são poucos os hotéis de luxo pelo mundo, mas há uma centena de propriedades que são lembradas logo de cara quando uma cidade é citada. O Plaza, em Nova York, o Ritz em Paris, o Burj Al Arab, em Dubai e o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, que neste ano comemora seu centenário.
“O Copa é realmente a grand dame da América do Sul. Tem uma alma extraordinária e oferece um nível alto e único de gastronomia”, comenta Ulisses Marreiros, General Manager do Copacabana Palace.
Em 13 de agosto de 1923, o hotel era inaugurado na então deserta praia de Copacabana. A construção de 12 mil metros quadrados era um marco para a época e tinha o intuito de celebrar o centenário da independência do Brasil, a pedido do então presidente Epitácio Pessoa. Construído pelos empresários Octávio Guinle e Francisco Castro Silva e pelo arquiteto francês Joseph Gire, que buscou inspirações em hotéis de seu país como o Negresco, de Nice, e o Carlton, de Cannes.
Na inauguração, estiveram presentes a nata carioca e internacional, como a atriz francesa Jeanne Bourgeois, conhecida como Mistinguett. Passagens de diversas celebridades marcaram a história do edifício, das apresentações de Edith Piaf, Ella Fitzgerald e Nat King Cole no Golden Room, a primeira casa de espetáculos da América Latina.
Também se hospedaram por lá Lady Di, Walt Disney, Elton John, Mick Jagger e Viola Davis. A atriz norte-americana esteve no Copacabana Palace no final do ano passado lançar o filme “A Mulher Rei”. Dentre presenças constantes no local está o cantor e compositor Jorge Ben, que é morador do hotel.
Ao longo de dez décadas, histórias fantásticas ocorreram nos quartos e corredores do hotel, como a passagem do diretor e ator americano Orson Welles em 1942 para filmagens do inacabado "It's All True".
Durante a hospedagem, em um ataque de raiva após uma briga com a namorada pelo telefone, Welles começou a jogar os itens do quarto pela janela, incluindo a cama e seu instrumento de trabalho, uma máquina de escrever. Abaixo, áreas do hotel precisaram ser evacuadas para evitar acidentes.

O oásis na então deserta praia de Copacabana

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São oito tipos de acomodação disponíveis, com valores que partem de R$ 3,763, como um apartamento de 30 metros quadrados com vista para a cidade, até a Signature Suite, com diária de R$ 28,902. O apartamento de 117 metros quadrados, conta com vista para o mar, sala de estar e piscina.
Dentre os hóspedes, os brasileiros são cerca de 40% dos clientes, outras nacionalidades que mais se hospedam estão americanos, ingleses, alemães e franceses.
De mão em mão, hoje a propriedade faz parte do grupo Belmond, adquirido pelo conglomerado de luxo LVMH em 2018. O portfólio do grupo conta com hotéis em 17 países, com oito restaurantes pelo mundo. No Brasil, o Mee e o Ristorante Hotel Cipriani, ambos localizados no Copacabana Palace, são administrados pelo grupo. O histórico prédio é tombado nas esferas municipal (em 2008), estadual (2003) e federal (1986).
<div class="quote">"“Essa administração permitiu que o hotel mantivesse toda sua tradição, aliada à modernidade e tudo o que os hóspedes mais exigentes podem esperar. É prioridade máxima a preservação e o cuidado deste patrimônio para esta e para as futuras gerações”."Disse o jornalista e apresentador Pedro Bial em seu discurso dos 100 anos do hotel</div>
Atualmente, a administração do hotel é feita pelo gerente português Ulisses Marreiro. “O Copa, além de ser um hotel próspero, que proporciona boas experiências aos seus clientes e gera valor para todos os que vivem à sua volta, é também uma instituição carioca e brasileira, um ícone da hotelaria mundial”, diz.
A entrada de Ulisses no cargo aconteceu há dois anos, durante a pandemia. “A pandemia talvez tenha sido um dos maiores desafios que o hotel já teve, pois fechou as portas pela primeira vez. O mercado brasileiro é super resiliente, foi o destino que mais rapidamente voltou a níveis interessantes de ocupação entre todos os hotéis que operamos”, diz.
Antes de colocar os pés em Copacabana, Marreiros passou pelos hotéis Quinta do Lago, então propriedade do Orient-Express (companhia que hoje é a Belmond), o One&Only Reethi Rah, nas Maldivas, “que marcou muito o que temos de visão sobre as Maldivas até hoje e onde tive acesso ao mundo ultra luxury”, comenta. Então, retornou a Portugal com passagens por alguns hotéis, onde ficou até 2020 como Gerente Geral do La Residencia.

100 anos mais tarde

Sabrina Sato e Izabel Goulart_IMG_9488

Em fevereiro, durante o Carnaval, as redes sociais foram tomadas por cliques e vídeos feitos no hotel durante o Baile do Copa. O tema da festa “Túnel do Tempo 1923-2123”, é claro, comemorou o centenário e os próximos 100 anos do local. Dentre os convidados a modelo, Iza Goulart, rainha do baile deste ano.
“Apesar de ser um grande evento tradicional do Rio de Janeiro, o Baile do Copa é relevante no Brasil e no mundo, capaz de traduzir as raízes e costumes das festividades carnavalescas, além de já ter tido mulheres incríveis e admiráveis no posto de Rainha. Ter sido escolhida como Rainha no ano do centenário é realmente muito especial”, comenta Goulart.
Quem pôde desembolsar de R$ 2.950 a R$ 4.500, assistiu às atrações do evento como o Cordão da Bola Preta, Baile do Serjão Loroza, banda, e DJ Ronnie Borges e Carol Emmerick.
Durante todo o ano acontecerão outros eventos no hotel. Os restaurantes receberão importantes chefs convidados e eventos gastronômicos, enquanto o já prestigiado “Master Series”, uma série de eventos que traz renomados chefs para cozinhar ao lado dos chefs da casa, receberá grandes nomes da culinária internacional para pela primeira vez na história.
No início de fevereiro, foram convidados os chefs de cozinha peruanos Virgilio Martínez e Pía León, do premiado restaurante Central, para comandarem um jantar no hotel. Por R$ 1.750,00 os convidados puderam provar pratos com ingredientes típicos dos entornos peruanos como algas, cacau e frutos do mar.
Já em agosto, mês que marcará o centenário oficial do Copacabana Palace, será feita mais uma festa, com detalhes ainda não revelados.
O centenário do Copa também será marcado pelo lançamento de um livro, que deve acontecer no fim de 2023. Histórias não irão faltar.

A comemoração do centenário

Plenário do Senado Federal discute projetos de lei que buscam conter a violência familiar contra mulheres, crianças e adolescentes. Foto: Waldemir Barreto/Agência Senado

Plenário do Senado

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