Por Rodrigo Papa*

Expandir um negócio é uma ambição legítima e, em muitos casos, necessária. A pesquisa “Cabeça de Dono”, realizada pelo Instituto Locomotiva em parceria com o Itaú Empresas, mostra que 60% dos pequenos e médios empreendedores pretendem expandir seus negócios em 2025. O crescimento contínuo é, de fato, um pilar importante para manter a competitividade. No entanto, há uma diferença significativa entre crescer com consistência e apenas abrir novas unidades.

Quais os riscos de expandir sem estrutura?

A expansão desorganizada compromete diretamente o desempenho da empresa. Ao abrir novas unidades sem processos consolidados, é comum que ocorram falhas em cadeia: perda de padrão, queda na qualidade de atendimento, aumento de retrabalho e dificuldade na gestão de equipes à distância.

Outro risco frequente é o crescimento da operação sem revisão da capacidade produtiva, o que pode gerar atrasos, gargalos logísticos e insatisfação do cliente. Um ponto crítico nesse cenário, muitas vezes negligenciado, é o controle da cadeia de insumos, estoque e produto final. Sem visibilidade em tempo real e critérios claros de gestão à distância, uma nova unidade pode rapidamente comprometer os resultados gerais da empresa.

Soma-se a isso o fato de que muitos empreendedores ainda acumulam funções críticas. Outros dados da pesquisa Cabeça de Dono revelam que 98% dos empresários participam diretamente das decisões estratégicas e 96% também executam tarefas operacionais, sendo que um terço deles atua sozinho em diferentes áreas do negócio. Esse acúmulo compromete a atuação estratégica e dificulta a consolidação de novos pontos de venda.

Planejar a expansão é reduzir riscos, prever cenários e alinhar pessoas, processos e metas de forma coordenada. A ausência dessa preparação compromete não apenas o desempenho financeiro, mas também a reputação da marca e o bem-estar das equipes envolvidas.

O que avaliar antes de abrir uma nova unidade?

A decisão de expandir deve partir de um diagnóstico estruturado que avalie a operação, o modelo comercial e os recursos humanos. Isso inclui mapear os processos críticos (produção, atendimento, logística e estoque), identificar gargalos, aplicar princípios de padronização e verificar a capacidade atual de escalar a operação. É fundamental garantir que os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) estejam definidos e auditáveis, com checklists, estrutura mínima e critérios de qualidade validados.

No campo comercial, é necessário analisar canais de venda (loja física, delivery, e-commerce), ticket médio e rentabilidade por canal. Metas e indicadores devem ser definidos com clareza, com o suporte de ferramentas como OKRs e BSC, garantindo que o modelo seja escalável e replicável.

Já no eixo de pessoas, o foco deve estar na avaliação da equipe atual, desenho de cargos, identificação de talentos-chave e plano de capacitação para líderes e multiplicadores. A gestão por competências e o desenvolvimento de políticas de governança são essenciais para sustentar novas unidades sem perda de padrão ou sobrecarga da liderança.

Além disso, o crescimento só é sustentável quando há equilíbrio entre desempenho e saúde organizacional. Ambientes psicologicamente seguros, com práticas de escuta e cultura de desenvolvimento, ajudam a reduzir a rotatividade, manter a motivação e garantir desempenho sustentável no longo prazo, com foco em bem-estar.

Como estruturar um planejamento de expansão eficiente?

Todo o processo de expansão deve ser acompanhado por indicadores operacionais, comerciais e de RH. O alinhamento entre áreas (operação, vendas e pessoas) é o que assegura que o crescimento ocorra com padrão, previsibilidade e controle.

O planejamento da expansão deve ser dividido em fases, com foco na viabilidade técnica, consistência operacional e sustentação de longo prazo. A primeira etapa é a implementação de uma unidade piloto com metas, POPs e estrutura replicável. Nessa fase, são monitorados os indicadores operacionais, o desempenho da equipe, os feedbacks dos clientes e o padrão de execução.

Com base nos resultados, o planejamento deve considerar:

• Simulação da cadeia de suprimentos em escala;

• Avaliação de alternativas logísticas: produção central, terceirização ou distribuição própria;

• Cronograma de expansão com definição de regiões prioritárias (física ou digital);

• Estratégia de canais de entrada e análise da concorrência local;

• Estimativa de investimentos e retorno esperado.

Um ponto-chave é a estruturação de um modelo sólido de controle da linha de produção: isso inclui padronização do consumo de insumos por unidade produzida, critérios para reposição automática de estoque, definição de fornecedores com SLA e políticas de inventário rotativo. Ignorar esse pilar pode significar perdas financeiras relevantes e descontinuidade de fornecimento, especialmente em negócios de alimentação ou varejo.

Também é necessário desenhar um modelo de suporte e governança para novas unidades: política de onboarding e treinamento, plano de remuneração e incentivo, e acompanhamento sistemático por meio de indicadores de desempenho. O processo deve ser validado com base em KPIs e ajustado antes de novas implantações.

Crescer é uma decisão técnica, não emocional

Expansão não deve ser tratada como premiação pelo bom desempenho atual. É uma etapa técnica que exige estrutura, planejamento e comprometimento com a qualidade, o bem-estar das equipes e a sustentabilidade da operação.

Negócios saudáveis são aqueles que crescem com base em dados, governança e capacidade de execução. E empresas que colocam pessoas no centro das decisões, sem abrir mão da eficiência, constroem estruturas mais resilientes e com maior longevidade.

Antes de abrir uma nova unidade, organize a atual. Revise processos, alinhe metas, prepare lideranças e crie um modelo replicável. A expansão será consequência da consistência, e não o contrário.

*Rodrigo Papa é consultor de negócios, empreendedor e especialista em estruturação e expansão de pequenas e médias empresas. Possui MBA Executivo Global pela FGV (com módulo internacional em Portugal) e mais de 20 anos de experiência comercial no mercado financeiro.

 

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