Um estudo publicado pela Harvard Business Review em abril de 2025 chamou atenção ao revelar uma mudança significativa no uso da inteligência artificial generativa.

How People Are Really Using Gen AI mostrou que, ao contrário do que se previa, os principais usos da tecnologia não estão voltados à produtividade, à codificação ou ao marketing, mas à terapia, ao autoconhecimento e à organização da vida pessoal.

Quando a IA deixa de ser apenas uma ferramenta técnica para assumir o papel de confidente emocional, mostra que existe um vazio emocional e relacional que muitos tentam preencher com a ajuda de uma máquina. E esse vazio também pode estar presente dentro das empresas.

Como a IA é usada?

Segundo o estudo, esses são os três principais casos de uso citados em 2025:

1. Terapia e companheirismo: como apoio emocional, escuta e conversa informal.
2. Organização da vida: com assistentes pessoais que ajudam a estruturar tarefas, metas e rotinas.
3. Busca de propósito: através de diálogos voltados ao autoconhecimento e à definição de objetivos de vida.

O estudo é uma investigação qualitativa baseada nos cem casos de uso mais discutidos por usuários engajados em fóruns como o Reddit.

Como isso afeta o RH?

Em vez de perguntar apenas o que a IA está fazendo, o estudo convida a refletir sobre algo mais profundo: o que estamos tentando encontrar na IA que já não conseguimos mais obter em outros lugares?

Essa pergunta é especialmente relevante para os profissionais de Recursos Humanos.

Por utilizar uma abordagem qualitativa, o estudo não permite generalizações estatística, mesmo assim ajuda a entender melhor por que tantas pessoas estão recorrendo à inteligência artificial em busca de apoio emocional.

Entre os fatores mais citados estão o desejo por escuta sem julgamento, a busca por clareza emocional e a necessidade de orientação em momentos de incerteza. São questões humanas que, muitas vezes, não encontram resposta nos vínculos disponíveis dentro das empresas

Em 2020, o estudo AI at Work: Global Study Vol. 2, realizado pela Oracle em parceria com a Workplace Intelligence, sinalizava que a relação entre humanos e máquinas no ambiente de trabalho envolvia muito mais do que automação.

Embora focado em tecnologias tradicionais, como chatbots e assistentes baseados em regras, o estudo trazia dados que antecipavam uma mudança de comportamento.

Na época, 68% dos entrevistados disseram preferir conversar com um chatbot em vez de falar com seu gestor sobre estresse ou ansiedade. Quatro em cada cinco aceitariam um robô como conselheiro emocional. E 75% relataram que a inteligência artificial já havia contribuído para melhorar sua saúde mental no trabalho.

Oportunidades para o RH

No campo das oportunidades, a IA pode ampliar a capacidade das empresas de oferecer suporte emocional em escala, especialmente em contextos em que o cuidado ainda depende de estruturas limitadas.

Ferramentas com sensibilidade emocional permitem monitorar o clima organizacional de forma contínua, detectar padrões de estresse ou queda de engajamento e sinalizar pontos de atenção antes que se tornem crises.

Ao cruzar dados emocionais com outras métricas de gestão, como rotatividade ou produtividade, é possível construir diagnósticos mais completos e acionáveis.

Outro avanço importante está na personalização da experiência do colaborador. A IA pode ajustar conteúdos de bem-estar, mensagens de apoio ou sugestões de prática de autocuidado com base no perfil emocional de cada pessoa, respeitando seu ritmo, histórico e estilo de trabalho.

Isso abre espaço para intervenções mais empáticas e menos genéricas, que contribuem para um senso real de reconhecimento individual.

E quanto aos riscos?

O primeiro e mais evidente é o da privacidade emocional. Ao coletar dados sensíveis sobre humor, sofrimento psíquico ou padrões de comportamento, as empresas assumem uma responsabilidade ética que vai além da Lei Geral de Proteção de Dados.

A simples coleta de dados não é neutra: ela precisa estar orientada por critérios claros de propósito, acesso restrito, uso responsável e total transparência com os colaboradores.

Outro risco é o da dependência afetiva da tecnologia. Quando a IA passa a ocupar o espaço de escuta e acolhimento que antes pertencia às lideranças ou às relações humanas entre colegas, ela pode reforçar uma cultura de isolamento.

Em vez de promover vínculos, corre-se o risco de substituir conexões reais por interações com algoritmos. Isso não significa que a tecnologia deva ser descartada, mas que ela precisa ser acompanhada por ações humanas complementares, como rodas de conversa, escuta ativa entre pares e preparo emocional dos gestores.

Por fim, há o risco mais sutil, porém comum, da ilusão de cuidado. A presença de uma ferramenta digital voltada ao bem-estar pode gerar uma percepção de que a empresa está fazendo algo relevante pela saúde emocional dos times.

Mas se essa ação não estiver integrada a uma cultura de confiança, abertura e acompanhamento real, ela pode funcionar como uma fachada. E fachadas, no campo emocional, tendem a gerar frustração, cinismo organizacional e desengajamento.

A tecnologia pode ajudar, mas não substitui. Ela precisa ser uma aliada a serviço da escuta, da empatia e da intervenção estratégica — nunca um atalho para evitar conversas difíceis.