Em 29 de julho de 1999, duas gigantes do varejo brasileiro davam adeus ao mercado.

No mesmo dia em que a Justiça decretava a falência do Mappin, a rede Lojas Brasileiras — ou Lobras, como ficou conhecida — anunciou o encerramento de suas operações em todo o país.

Sem pedido de recuperação judicial, sem grandes manchetes, sem planos de reestruturação. Apenas uma nota oficial comunicando o fim de uma rede que chegou a ter mais de 300 lojas e rivalizar com a Lojas Americanas pelo protagonismo no varejo popular.

Criada em 1944 por Adolfo Basbaum, imigrante judeu vindo da Polônia, a Lobras nasceu com a proposta de vender produtos variados, a preços acessíveis, para a classe média emergente.

O modelo era o da loja de departamentos multifuncional, inspirado no sucesso da Lojas Americanas, criada alguns anos antes.

Deu certo: a marca se espalhou por ao menos 20 estados, com forte presença em centros urbanos e foco em produtos de giro rápido — de material escolar a brinquedos, de utensílios domésticos a roupas e eletrodomésticos.

Mas no final dos anos 1990, a empresa passou por uma crise forte de identidade, estrutura e modelo de negócios.

“Com a recessão que se seguiu à crise cambial, em janeiro, as perdas da rede chegaram a 21 milhões de reais apenas no primeiro trimestre”, afirmou Cássio Romano, diretor de relações com o mercado da Lobras, em entrevista a O Globo em 1999. “Nosso modelo de varejo estava cerceado por drogarias, supermercados e lojas de conveniência. O grosso de nossas lojas ainda fica na rua, onde tínhamos que competir com o mercado informal [ambulantes]”, disse Romano.

Quando foi o auge da Lobras

A Lobras chegou ao auge nos anos 1970, com mais de 300 unidades e campanhas fortes em datas estratégicas como volta às aulas e Natal.

Era um nome familiar nas grandes cidades e competia de igual para igual com a Americanas pela mente (e o bolso) do consumidor popular.

Mas o modelo se apoiava em alta rotatividade de estoque, margens baixas e uma gestão altamente centralizada.

Nos anos de hiperinflação, isso funcionava. Com o Plano Real, em 1994, veio o choque: o controle de preços reduziu as margens, os importados inundaram o mercado, e a concorrência se sofisticou. A Lobras não acompanhou.

Segundo reportagem da Folha de S.Paulo publicada em 30 de julho de 1999, a empresa acumulava prejuízos sucessivos desde 1996. No ano anterior ao fechamento, vendeu 319 milhões de reais e teve um prejuízo de 56 milhões. No primeiro trimestre de 1999, perdeu mais 21 milhões. O fechamento tornou-se inevitável.

A tentativa de reverter o quadro veio tarde. Em 1998, a empresa fez um último esforço de reposicionamento: retirou seções como produtos de limpeza e introduziu eletrônicos, como TVs e aparelhos de som. A estratégia não funcionou.

“Há três anos, a Lojas Brasileiras apresentava prejuízos. Diante disso, decidiu-se que a melhor alternativa seria fechar a empresa”, afirmou o diretor à Folha.

O patrimônio e o recuo estratégico

Apesar dos resultados negativos, Romano afirmou à época que a rede não estava endividada com bancos ou fornecedores.

A Lobras ainda era dona de 39 dos 63 imóveis onde operava, o que dava fôlego patrimonial. Mas o reposicionamento comercial falhou, e a operação se tornou inviável.

Controlada pelo grupo Begold, da família Goldfarb — também dona das Lojas Marisa — a Lobras foi comprada em 1980 e chegou a abrir capital nos anos seguintes. Ao longo do tempo, no entanto, foi sendo deixada de lado frente ao crescimento da própria Marisa, focada em moda feminina e com maior capacidade de adaptação ao novo varejo.

A decisão de encerrar as atividades foi tomada dois meses antes do anúncio oficial e, segundo Romano, envolveu diálogo com sindicatos para garantir o pagamento dos direitos dos mais de 2.000 funcionários demitidos.

Cinco lojas já haviam sido fechadas no mês anterior. “A decisão vinha sendo amadurecida”, disse ele a O Globo.